| Метод обучения | Характерные особенности метода |
| 1. Направленное приобретение опыта | Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения |
| 2.Производственный инструктаж | Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой |
| 3.Смена рабочего места(ротация) | Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов) |
| 4.Использование работников в качестве ассис-тентов. стажеров | Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности |
| 5.Подготовка в проектных группах | Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач |
Компании используют данный метод для обучения по следующим причинам: есть возможность учесть корпоративную специфику; экономятся значительные средства; сохраняются корпоративные тайны.
При этом метод имеет следующие ограничения:
Отсутствие источников развития систем обучения внутри компании;
Невозможность генерировать и продвигать новые продукты без интеллектуальных вливаний извне;
Рутинизация работы сотрудников по обучению персонала вследствие тиражирования одних и тех же учебных моделей;
Ограниченность аудитории, которая может обучаться посредством внутренних ресурсов.
При достаточном запасе теоретических знаний вариант обучения на рабочем месте более предпочтителен, чем вне рабочего места, поскольку позволяет входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требует меньших затрат, обеспечивает связь с практикой. Однако такое обучение требует тщательного отбора инструкторов, их близости к обучаемым по социальному положению и личным качествам. Таким образом основными методами профессионального обучения персонала на рабочем месте являются:
«Инструктаж - разъяснение и демонстрация приёмов работы опытным сотрудником или специально подготовленным инструктором непосредственно на рабочем месте. По времени инструктаж непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности. Широко используется на всех уровнях современной организации»6.
Ротация - метод подготовки кадров в организации, который предполагает последовательную работу сотрудника на разных должностях как в своем, так и в других подразделениях с целью приобретения новых навыков. Ротация применяется тогда, когда сотруднику необходима многосторонняя квалификация, «многоплоскостной» взгляд на проблемы организации. Кроме сугубо обучающего эффекта, ротация оказывает положительное воздействие на сотрудников, помогает преодолевать стресс, вызванный однообразными производственными функциями, расширять социальные контакты. Вместе с достоинствами у этого метода есть и недостаток: высокие издержки, связанные с временным снижением производительности из-за перемещения сотрудника по должностям.
«Ученичество и наставничество - метод передачи знаний и навыков от опытного и компетентного сотрудника менее опытному и компетентному в процессе их общения. Метод широко распространен там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов: в медицине, сфере услуг, управлении. Ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и оказывая ему помощь. Они могут занимать должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в возможности получить совет более опытного человека, постоянно следящего за их профессиональным развитием. Метод требует больших затрат времени, взаимного доверия, особой подготовки и склада характера наставника, которым практически невозможно стать по указанию сверху»7.
Основные принципы развития персонала:
Целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;
Опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно- технического развития и условий развития организации;
Гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;
Профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;
Построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования.
Факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:
Серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики;
Бурное развитие новых информационных технологий;
Системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;
Необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации;
Участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;
Наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.
66. Сущность и цели обучения персонала. Основные факторы непрерывного образования. Концепции обучения квалифицированного персонала.
Обучение персонала - совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках.
Обучение – специально организованный, управляемый процесс взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, формирование мировоззрения, развитие умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями
Каждая организация сама определяет, для чего она проводит обучение, но все же можно выделить основные цели , ради которых процесс обучения может проводиться:
· повышение качества человеческих ресурсов,
· повышение качества продукции или услуг, производимых организацией,
· проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды,
· развитие персонала,
· улучшение системы коммуникации в организации,
· формирование организационной культуры,
· увеличение уровня лояльности организации.
Повышение качества человеческих ресурсов – это сложное понятие, включающее в себя два основных элемента: получение персоналом основных знаний, умений и навыков, а также развитие качеств, необходимых для более эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Выделяют следующие этапы процесса обучения:
· постановка целей обучения,
· определение потребности в обучении,
· комплекс подготовительных мероприятий,
· самообучение,
· проверка полученных знаний,
· оценка эффективности обучения.
Непрерывное образование - процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий и стимулирование постоянного самообразования.
Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:
Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей;
Мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции;
Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров . Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту. Концепция обучения, ориентированного на личность , имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.
БИЛЕТ № 67.
Виды и методы обучения персонала.Классификация обучающей функции персонала на предприятии.
Обучение персонала – важная составляющая успешности большинства фирм. Появление новых технологий, внедрение в производство новой техники и оборудования требуют соответствующей квалификации работников. Своевременное овладение работников знаниями, умениями и навыками обеспечит эффективное развитие и поддержание конкурентоспособности организации.
Виды обучения персонала
Существует три основных вида обучения персонала:
Подготовка персонала – получение работниками специальных знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения конкретной работы.
Переподготовка персонала – получение работниками новых знаний, умений и навыков по причине смены профессии или при изменений требований к профессии.
Повышение квалификации – получение работниками дополнительных знаний, умений и навыков в связи с повышением или ростом требований к профессии.
Методы обучения персонала
Современные организации используют большое количество методов развития профессиональных знаний и навыков своих сотрудников. Все методы обучения могут быть подразделены на две большие группы:
Обучение на рабочем месте;
Обучение вне рабочего места.
На рабочем месте
Копирование – новый работник копирует действия опытного специалиста.
Производственный инструктаж – новому работнику передается общая информация о работе, необходимая для адаптации на рабочем месте.
Наставничество – к работнику прикрепляется наставник, который регулярно проверяет уровень исполнения работы.
Ротация – смена рабочего места работника от нескольких дней до нескольких месяцев для получения нового опыта или профессиональной квалификации.
Делегирование – передача работникам полномочий принятия решений в пределах заданной задачей.
Метод усложняющихся заданий – постепенное усложнение заданий работнику (объем, степень важности, сложность).
Другие методы
Вне рабочего места используются следующие методы обучения персонала:
Лекции – пассивный метод профессионального обучения, при котором работники получают теоретические знания в изложении лектора.
Семинары и конференции – метод заключается в проведении дискуссий, которые развивают логическое мышление и помогают научиться способам поведения в разных ситуациях.
Деловые игры – происходит рассмотрение реальной ситуации в виде коллективной игры, каждому из участников дается конкретная роль.
Тренинги – метод активного обучения работников основам деятельности.
Моделирование – происходит воссоздание реальных условий работы.
Кружки качества, рабочие группы – объединение работников в рабочие группы для более эффективного решения поставленных задач. Такие группы могут разрабатывать различные предложения, которые в дальнейшем поступают руководству для рассмотрения.
Самостоятельное обучение – работники изучают новый материал самостоятельно, без инструкторов и специальных помещений.
Другие методы
БИЛЕТ № 68
МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ.
Обучение на рабочем месте характеризуется непосредст венным взаимодействием с повседневной работой. Оно является более дешевым и оперативным, облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников. С другой стороны, цель и порядок обучения в этом случае могут теряться за текущей работой и жесткими временными рамками.
Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:
"копирование" - работник прикрепляется к опытному специалисту, копируя действия этого человека;
наставничество - занятия менеджера со своим персона лом в ходе ежедневной работы;
делегирование - передача сотрудникам четко очерчен ной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;
метод усложняющихся заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительный этап - самостоятельное выполнение задания;
ротация - сотрудник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев. Широко применяется организациями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями.
БИЛЕТ № 69.
МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ВНЕ РАБОЧЕГО МЕСТА.
Обучение вне рабочего места включает все виды обучения за пределами самой организации. Такое обучение позволяет отделить обучающихся на какое-то время от повседневной трудовой деятельности. Процесс обучения в данном случае лучше спланирован, дидактически глубже проработан.
К числу основных методов обучения вне работы относятся:
ролевые игры - работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта и получает подтверждение правильности своего поведения.
лекции - традиционный метод профессионального обучения, позволяющий лектору изложить большой объем учебного материала в короткий срок;
кейсы - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа.
деловые игры - коллективная игра, включающая разбор учебного примера. При этом участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений.
моделирование - воспроизведение реальных условий
Особым видом обучения является самообразование, т.е. самостоятельное обучение работников.
БИЛЕТ № 70.
ОЦЕНКА ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.
Обучение персонала - это один из ключевых инструментов развития компании. Совершенствуя профессиональные навыки сотрудников, улучшая их подготовку, используя программы, вырабатывающие определенный вид мышления или поведенческий стиль, можно добиваться роста эффективности и качества профессиональной деятельности персонала.
Различают количественные и качественные методы оценки результатов обучения.
Количественный учет результатов обучения необходим для подготовки социального баланса предприятия, но он не позволяет оценить эффективность профессиональной подготовки, ее соответствие целям предприятия.
При количественном методе результаты обучения оцениваются по таким показателям, как:
Общее число обучающихся;
Виды форм повышения квалификации;
Сумма денежных средств, выделенных на развитие.
Качественные методы оценки результатов повышения квалификации позволяют определить эффективность обучения и его влияние на параметры производства.
Выделяют четыре основных способа качественной оценки результатов профессионального обучения:
1. Оценка способностей и знаний в процессе или в конце курса обучения.
2. Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации.
3. Оценка влияния обучения на параметры производства.
4. Экономическая оценка.
Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы:
Тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;
Наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
Наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;
Оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.
БИЛЕТ № 71.
УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ И СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ПРОДВИЖЕНИЕМ.
Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.
1. Карьера вертикальная – подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).
2. Карьера горизонтальная – вид карьеры, предполагающий либо перемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени.
3. Карьера внутриорганизационная – вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию – последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
4. Карьера межорганизационная – вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
5. Карьера специализированная – вид карьеры, характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта др. организации. Др. пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.
6. Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года.
7. Карьера ступенчатая – вид карьеры, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект.
8. Карьера центростремительная (скрытая) – вид карьеры, наименее очевидный для окружающих; доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Например, приглашение работника на недоступные др. сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные, важные поручения руководства.
9. Карьера-молния – стремительный путь к успеху, видному положению в обществе за чрезвычайно короткое время.
БИЛЕТ № 72.
ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ.
Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.
Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
Различают два вида карьеры:
Профессиональную;
Внутриорганизационную.
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель.
Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:
Высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
Длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
Показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
Показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека. Этим может заниматься либо сам работник, либо специальная служба в организации.
Управление карьерой следует начинать при приеме на работу, а также в процессе работы.
Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.
Основные мероприятия по планированию карьеры
Основным видом обучения на рабочем месте для сестринского персонала является наставничество. Данный вид обучения имеет как свои преимущества так и недостатки (табл. 1.1) .
Таблица 1.1. Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Является единственным способом развивать и тренировать на практике специфические навыки - управленческие, административные, - необходимые организации |
На эффективность обучения сильно влияет качество руководства и наставничества. Многие менеджеры и руководители групп не опытны в этом вопросе и не имеют желания проводить и поддерживать обучение |
|
Реальность условий и безотлагательность. Работники работают, учатся и повышают компетентность в одно и то же время. Теория незамедлительно применяется на практике, и ее значимость очевидна. |
Обучение может закрепить плохие привычки |
|
Окружающая среда может сбивать обучающихся с толку, и они могут счесть, что быстро приобрести основные навыки затруднительно |
Необходимость наставничества возникает в случаях прихода нового сотрудника или изменения должностной позиции прежнего работника в результате его горизонтального или вертикального перемещения.
В педагогике осуществляется постепенный переход от традиционной модели обучения к личностно-ориентированной, что позволяет влиять на качество получаемых профессиональных навыков через систему наставничества.
Наставничество - общественное явление, направленное на совершенствование качества индивидуального обучения молодых специалистов или людей, проходящих этап адаптации к новой работе. Это доверие руководства опытному работнику новых сотрудников, наиболее эффективная форма обучения на рабочем месте, а также передачи накопленного опыта и знаний персоналом организации, применяемая для развития профессиональных навыков и достижения необходимого уровня компетентности .
Администрация лечебно-профилактической организации (ЛПО) осуществляет организационное руководство наставничеством. Ответственность за организацию наставничества по учреждению в целом возлагается на заместителя руководителя по управлению персоналом (заместителя главного врача по кадрам, старшего инспектора кадров), за организацию наставничества по сестринскому персоналу - на главную медсестру или лицо, ответственное за развитие наставничества в Совете медсестер.
Таким образом, основные функции сестры-наставника следующие :
Образцовая - осуществляется собственным примером;
Посредническая - определяется помощью в адаптации и установлении социальных связей;
Педагогическая - реализуется в процессе обучения.
Наставник имеет право:
Вносить индивидуальные предложения по улучшению качества навыков наставляемого;
Осуществлять обучение наставляемого (адаптируемого) работника в оговоренные сроки;
Личным примером способствовать мотивации обучаемого работника на саморазвитие;
Осуществлять контроль организации труда, выполнения должностных обязанностей наставляемым;
Вносить предложения по применению мер общественного воздействия или по психологической поддержке наставляемого (в случае совершения им профессиональных ошибок) или по наказанию (при нарушении трудовой и общественной дисциплины, этических и деонтологических норм).
Повышать квалификацию в образовательных учреждениях.
Наставник несет ответственность за деятельность наставляемого, а также за качественное выполнение собственной работы.
Наставник - это педагог, врач или медсестра, наделенная полномочиями и ответственностью за организацию профессиональной клинической ориентации молодого специалиста, оказание ему социальной и психологической поддержки, проведение индивидуального обучения .
Это не только руководитель, но и друг, советник, помогающий утвердиться в профессиональном мастерстве, который умеет выслушать, ненавязчиво учит, помогает молодому специалисту участвовать в смене ролей, осваивать смежные специальности. Наставник способен поддержать, помочь разобраться в себе. Он создает условия, поощряет развитие профессиональных навыков. Служа примером для медсестер, наставник в качестве посредника помогает адаптироваться новым сотрудникам в коллективе отделения, организации, выполняя одновременно функцию педагога - планирует, внедряет, оценивает процесс обучения.
Характеристика наставника. Медсестра с клиническим опытом, квалификационной категорией, навыками межличностного общения.
Практикующий специалист, обладающий терпением, энтузиазмом, неосуждающей и неугрожающей установкой, непредубеждённостью, развитым самосознанием и уважением к старшему поколению. Согласно всем этим качествам и подбирают людей для роли наставников.
Критерии, которые необходимо учитывать при отборе наставников:
1. Умение оценить качества новичка, опираясь на которые следует развивать нужные навыки.
2. Готовность оказать помощь и поддержку.
3. Желание помочь новичку успешно адаптироваться к новому окружению.
4. Умение демонстрировать применение современных методов обучения в конкретных ситуациях.
5. Способность действовать в качестве положительного примера.
Наставник способен прогнозировать поведение людей, обладает терпением и тактом, владеет приемами вербального и невербального общения.
Обучающийся взрослый человек строит свою деятельность на личном опыте, ценит навыки, которые можно немедленно использовать. Он склонен к конкретным решениям, имеет систему ценностей и установок, влияющих на обучение, у него сильное самосознание, множество обязанностей за пределами организации.
Обучение наставников и наставляемых проводится в разных формах. Для подготовки наставников формируется группа для обучения основам педагогики, психологии, а также для повышения профессиональных знаний согласно программе. Эта форма работы всегда востребована и подходит для стабильного состава наставников ЛПО или педагогического состава образовательного учреждения. Учебная программа утверждается руководителем учреждения и предусматривает 20 учебных часов. Частота занятий - 2 раза в месяц по 1 академическому часу .
Формы обучения наставников.
1. Учеба в группах наставников.
2. Обучающий тренинг с психологом.
3. Заключительный «Круглый стол» со специалистами.
4. Отчет перед Советом сестер 1 раз в год.
В подготовку включены активные формы работы в виде деловых игр и тестирования. Источником новации является творческий поиск наставниками форм и методов работы индивидуально с каждым наставляемым.
Осуществление обучающей программы для наставников включает:
Анкетирование и тестирование в начале и в конце обучения (письменно);
Информацию об индивидуальной форме повышения квалификации;
Самодиагностику будущих наставников;
Самостоятельную подготовку рефератов и планов внедрения навыков;
Учебу в соответствии с разработанной программой;
Моральное и материальное стимулирование наставников по итогам адаптации и приобретения ЗУН обучаемыми в ближайшие и отдаленные сроки.
Подготовка наставников из числа успешных сотрудников (врачей, медсестер, педагогов) строится в определенной логической последовательности :
Вводная самодиагностика и тестирование дают возможность наставникам оценить имеющуюся подготовку;
Вводные занятия создают условия для осмысления и выбора вариантов программы (полностью или частные разделы);
Знакомство с передовым опытом и предложение своих практических или творческих наработок, что в конечном итоге служит основой модели будущей деятельности медсестер в качестве наставников;
Организация и проведение итогового семинара.
В процессе подготовки достигается выполнение основных задач: уточнение понятий, отработка навыков, анализ и осмысление собственного делового общения. Итогом является выработка ЗУН, использование системы представлений, учитывающей оснащенность рабочего места, специфику и особенности личности будущего ученика.
Программу обучения наставников следует формировать не только как источник информации, но и как средство педагогического и психологического воздействия, повышающее у наставников и обучаемых ответственность за результат.
Критерии оценки эффективности обучения наставников :
1. Оценка результатов труда включает:
Степень сложности манипуляций;
Экономичность;
Правильность ведения документации.
2. Оценка деловых и личных качеств учитывает:
Уровень специальных знаний;
Психологическую установку на педагогическую деятельность;
Общую подготовку, эрудицию;
Личностные качества;
Соблюдение требований этики и деонтологии;
Наличие мотивации на саморазвитие.
3. Взаимодействие в группе оценивают:
По результатам работы группы «здесь и сейчас»;
По влиянию на развитие структурного подразделения в целом.
В ходе наставничества решаются следующие задачи:
1. В сфере повышения профессионализма - формирование связки от знаний к навыкам и умениям, от нетвердых навыков - к прочным умениям, от прочных умений - к высококвалифицированным действиям;
2. В области соблюдения норм трудового коллектива - выработка дисциплинированности, организованности и навыков соблюдения правил техники безопасности, восприятие единых для всего персонала деловых ценностей, привитие нравственных устоев и традиций коллектива.
Задачи адаптации:
1. Овладение (совершенствование) системой знаний и навыков, полное соответствие уровня профессиональной подготовки сотрудника должностным обязанностям.
2. Овладение своей профессиональной ролью, включающей установки, ценности, поведение в соответствии с ожиданиями других.
3. Выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины, исключение таких негативных проявлений, как несвоевременная отчетность, несоблюдение стандартов работы, производственные конфликты.
4. Самостоятельное выполнение должностных функций.
5. Удовлетворенность содержанием выполняемой работой, ее условиями, статусом, оплатой труда.
6. Интерес к работе. Работник видит возможность реализации своего потенциала.
7. Стремление к совершенствованию в рамках выбранной профессии.
8. Информированность по важнейшим вопросам, связанным с выполняемой работой (функциональные обязанности, особенности коллектива, карьерные перспективы).
Задачами наставника являются :
· на первом этапе:
1) получение взаимного добровольного согласия;
2) выяснение ожиданий и мотивов наставляемого;
3) выяснение профессионального уровня;
4) определение продолжительности испытательного срока (или адаптации);
· на втором этапе:
a. контроль достигнутого результата с использованием обратной связи;
b. мотивация через гибкую систему морального и материального стимулирования;
c. развитие потребности в постоянном самообразовании;
· на третьем этапе:
1) систематический отчет перед администрацией ЛПО или учреждения образования;
2) достижение запланированного уровня готовности к самостоятельной деятельности.
Таким образом, функция наставника - помочь молодому специалисту в адаптации на новом рабочем месте, освоении ЗУН, соединении теории с практикой.
Анализ современного состояния последипломной подготовки специалистов сестринского дела свидетельствует о необходимости её модернизации, так как существующая система повышения квалификации 1 раз в 5 лет не дает должного результата. Выживаемость знаний при «входном» контроле варьировала от 37,7 до 48,2%, что свидетельствует о необходимости непрерывного повышения квалификации сестринского персонала в условиях ЛПУ.
В конечной цели непрерывного сестринского образования - профессиональном росте и гарантии безопасности, компетентности и качества сестринского ухода - заинтересованы в равной степени и работодатель, и работник. Первые заинтересованы в поддержании конкурентоспособности медицинского учреждения, что недостижимо силами неквалифицированного персонала. А сами работники стремятся быть максимально востребованными на рынке трудовых ресурсов, что заставляет их совершенствовать свои знания, навыки в период последипломной подготовки для сохранения профессиональной компетенции .
К сожалению, существующая система последипломного образования на сегодняшний день не отвечает современным требованиям, предъявляемым системой здравоохранения к специалисту со средним медицинским образованием.
Человек живет только для того, чтобы учиться, а чему он учится - хорошему или плохому - зависит лишь от его природы и от его судьбы.
Карлос Кастанеда. Учение дона Хуана
Развитие человеческого потенциала - не только ключ к эффективному решению задач организации, но и одна из актуальнейших проблем трудовых практик . Улучшение профессиональных навыков сотрудников повышает качество работы, а следовательно, и рейтинг компании.
К слову, можно пройти обучение на специальных курсах. Такие курсы «заваливают» своих участников целыми пакетами аудио и видео материалов. Но и такой формат обучения имеет свои преимущества.
1. Занятия проводятся опытными экспертами;
2. Участникам предоставляется новейшее оборудование и самая актуальная информация;
3. Работники получают свежие идеи, которые могут принести пользу компании.
Минусы такого обучение — заоблачная стоимость и ориентированность на теоретические материалы.
Как же развивать кадровый потенциал, если оба варианта могут нанести ущерб компании? Правильное решение - сочетать практическое обучение на рабочем месте с обучением на курсах. Некоторые компании имеют собственные учебные центры, что позволяет максимально эффективно сочетать время работы и обучения.
Преимущества обучения в учебных центрах компании:
Прекрасная возможность расширить кругозор сотрудника, а также «внедрить» свежие идеи в производственную деятельность.
Обучение на рабочем месте: практика российских компаний
Многие крупные компании включают программу по обучению персонала в свой годовой план. Например, система развития кадрового потенциала компании «РОССЕТИ» направлена именно на развитие профессиональных навыков сотрудников. Компания поддерживает связь с целой сетью лицензированных региональных учебных центов, оборудованных современными лабораториями и электросетевыми тренировочными полигонами, в которых ежегодно проводится подготовка персонала.
Программы повышения квалификации, подготовки и переподготовки разрабатываются с учетом:
1. Обязательного обучения и сертификации сотрудников компании;
2. Подготовки кадрового резерва;
3. Соблюдения баланса рабочего и личного времени сотрудника при его обучении.
В 2014 году в программе по переподготовке и повышению квалификации приняло участие около 240 тыс. человек. Обучение с отрывом от производства проходили приблизительно 105 тыс. человек.
Обеспечение широких возможностей профессионального и карьерного роста также является одним из главных приоритетов компании «Уралкалий».
Руководство компании считает, что реализация бизнес-стратегий всецело зависит от персонала, в частности от их профессиональных знаний. С целью повышения профессиональных навыков сотрудников компании, был создан собственный учебный центр, на базе которого реализуются программы:
1. «Кадровый резерв» — программа нацелена на создании кадровых резервов руководителей;
2. «Школа производственного мастера» — программа повышения квалификации для работников.
Сотрудники компании «Уралкалий» могут пройти тренинги по личной эффективности:
1. «Positive networking»
2. «Эффективное налаживание связей»
3. «Целеполагание – путь к успеху»
4. «Тайм-менеджмент»
Профессиональное развитие сотрудников – важное условие обеспечения рабочего процесса, динамичного развития и конкурентоспособности и для ОАО «Атомэнергомаш». Квалификация работников обеспечивается соответствующим образованием: на производстве преобладает персонал со средним профессиональным образованием (при этом не менее 20% сотрудников имеют высшее образование), а на проектно-конструкторских и управляющих компаниях – с высшим профессиональным образованием, а также званиями профессоров и учеными степенями.
Предприятие активно участвует в программах развития корпоративных управленческих навыков и компетенций. Обучение по отраслевым программам позволяет создать единообразную систему управления, а также повысить уровень взаимодействия отдельных подразделений. Должное внимание уделяется адаптации новых сотрудников и передаче им основных знаний от опытных наставников для ускорения получения результата.
Обучение на рабочем месте - эффективный инструмент повышения производительности и репутации компании. Такая форма обучения усиливает внутреннюю культуру сотрудничества и поддержки в организации, а также увеличивает вовлеченность руководителя в процесс развития своих подчиненных.
Обучение на рабочем месте, как правило, подразумевает наблюдение за опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную работу или решают какую-либо задачу. После этого работник пытается выполнить работу самостоятельно. Такие отношения "тренер - обучаемый" продолжаются на основе "наблюдай и делай" до тех пор, пока работник не будет способен хорошо работать самостоятельно.
Преимущества обучения на рабочем месте:
* оно дешево, хотя учтите "стоимость" отвлечения инструктора от других задач;
* легко удовлетворить потребности обучаемого - инструктор может подстраиваться под ученика;
* работник получает опыт "из рук в руки".
Однако этот метод обучения имеет недостатки:
* вы или ваши коллеги могут не обладать достаточным опытом в обучении, особенно если оно предназначено для того, чтобы держать работников в курсе новых разработок или технологии;
* ваше обучающее оборудование и возможности могут не соответствовать задаче обучения;
* вы или ваши коллеги могут иметь недостаточно свободного времени, чтобы обучать персонал лично;
* работники, которых попросили обучать, могут не иметь для этого достаточного авторитета и ответственности;
* работники могут возмутиться, что их будут учить их коллеги. Необязательно проводить обучение под вашим наблюдением или в вашем собственном офисе. Существует много различных курсов, организуемых вузами или организациями, занимающимися бизнесом в области подготовки персонала.
Обучение вне рабочего места.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.
Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению. Используемые методы обучения.
Пассивный метод обучения. Проблемы: усталость слушателей, отсутствие обратной связи
Программированные курсы обучения: более активный метод обучения с привлечением теоретических знаний
Конференции и семинары: активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает поведение в различных ситуациях (конференция по решению проблем)
Метод обучения или повышения квалификации руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики
Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели группы). Соединение теоретических знаний и практических навыков; причем такие способности, как видение проблемы, обработка информации, конструктивно-критическое мышление, творчество, в процессах принятия решений развиваются и значительно улучшаются
Ролевое обучение:обучение манере вести себя в конфликтных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны представлять определенные точки зрения
Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей
Моделирование процессов, происходящих па конкурирующих рынках. Слушатели распределяют между собой роли членов правления конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью заданных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких этапов производства важных отраслей (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.). Проблематичным остается часто сильно упрощенное изображение реальности.
Общее управление.
Молодые специалисты занимаются принятием реальных решений по проблемам управления организации. Разработанные в рабочих группах предложения решений передаются в управление (правление) организации. Правление рассматривает предложение, принимает по этому предложению решение и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложения
В последнее время активно используется метод рабочих групп, которые во время регулярных встреч (до 10 человек) вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и возможности ее улучшения. Речь идет о японской концепции кружка качества, который между тем обосновался в США и Европе, а также о германской концепции "вместо учебы". Обе концепции имеют ряд аналогичных особенностей: группы хотят управлять самостоятельно, производственная иерархия в работе группы не имеет никакого значения; результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга прежде всего постановкой цели: кружок качества тенденциозно старается подчеркнуть цель подготовки квалифицированных кадров, ориентированную на результат, т.е. экономическую эффективность, в то время как группа "вместо учебы" на передний план выставляет элементы подготовки квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. на выработку манеры поведения, подготовку к учебе.
Есть организации типа "открытый колледж" или "открытый университет", которые предлагают курсы по широкому спектру тем, посвященных бизнесу. Обычно присылается пакет книг и аудио- или видеокассет. Они часто подкрепляются теле- и радиопередачами.
Обучение вне рабочего места имеет следующие преимущества:
* занятия проводятся опытными экспертами;
* используются современное оборудование и информация;
* работники получают заряд свежих идей и информации.
Однако этот тип обучения имеет ограничения:
* курсы обычно дороги, особенно когда вы добавляете стоимость расходов на проезд, суммы, выплачиваемые за обед, стоимость потерянной продукции;
* чаще изучается теория, нежели практика, и ее может быть сложно применить в обычной работе;
* имеющиеся курсы могут не соответствовать вашим требованиям; ваш бизнес может пострадать, если ключевые работники будут отсутствовать на работе.
Преимущества заочного обучения:
* это удобно - работники могут обучаться вечером или в выходные;
* работники могут учиться со своей собственной "скоростью";
* профессиональное обучение, осуществляемое экспертами;
* новые идеи и мнения могут принести пользу в организации бизнеса.
Недостатки заключаются в следующем:
* это может быть дорого, хотя и не так, как некоторые виды внерабочего обучения;
* курсы могут быть оторванными от практики вашего бизнеса и перенасыщены теорией;
* работники могут быть не настроены проходить обучение в свое свободное время;
* нет непосредственной обратной связи с учителем.
Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.
Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.
Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшнего дня, так как оно характеризует процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний персоналу организации, а развитие - на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным. Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Для определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:
* динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
* развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
* изменение стратегии развития организации;
* создание новой организационной структуры;
* освоение новых видов деятельности.
Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в службу управления персоналом. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.
В условиях частых изменений рыночной ситуации и с учетом регулярного появления технических и технологических новшеств требуется новый подход к проблеме подготовки и повышения квалификации кадров.
Суть этого нового подхода заключается в том, что подготовка и повышение квалификации должны представлять собой замкнутый, ориентированный на проблемы организации и конечные результаты цикл развития персонала.
При реализации данного подхода необходимо учитывать следующие обстоятельства:
* преимущество в области профподготовки должно быть отдано учебным программам широкого профиля, поскольку они лучше всего отвечают требованиям быстро изменяющихся технологий и в сочетании со специальными знаниями способствуют приспособлению работника к рабочему месту;
* данные программы должны реализовываться на регулярной основе со 100%-ным охватом соответствующих категорий персонала;
* участвовать в каждой из программ подготовки и повышения квалификации кадров должно не менее 30 % персонала каждой конкретной категории. При меньшем уровне вовлеченности работники, прошедшие подготовку и переподготовку, не смогут оказать воздействие на характер, стиль и содержание работы своих коллег.
При реализации учебных программ необходимо различать собственно производственное обучение (training) и усовершенствование, или развитие рабочей силы (development). Работники приобретают знания и навыки, необходимые для лучшего выполнения своих производственных функций и конкретных трудовых операций.
Формирование программ обучения относится к стратегии, помогающей организации сохранить достигнутый статус-кво.
Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, заключаются в следующем:
1. Полная и достоверная информированность работников организации о возможных формах обучения, о связи этого обучения с их профессиональным статусом, материальным обеспечением. Таким образом может быть достигнута мотивация дополнительного обучения.
2. Климат в организации, благоприятствующий стремлению работников к обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, хорошие условия для занятий, своевременную оценку результатов обучения.
3. Рациональное сочетание теоретического и практического обучения.
Развитие рабочей силы представляет собой долгосрочную, ориентированную на будущее политику, основанную на долгосрочных инвестициях в человеческий фактор. Задачей такой политики является не просто подготовка квалифицированных специалистов, но и формирование стратегически мыслящих кадров с широким кругозором, умеющих видеть перспективы развития.
Соответственно различаются и подходы к организации этих видов учебы. Программное обучение развивается преимущественно децентрализованно. На уровне отдельных производственных подразделений осуществляется выбор учебных программ; их финансирование и организация, обучение, как правило, идут без отрыва от производства. В противоположность этому реализация стратегической кадровой политики фирмы осуществляется и финансируется на уровне корпорации, где централизованно определяется, кого из сотрудников целесообразно обучать внутрифирменно, но с отрывом от производства, кого командировать для прохождения университетского курса, как увязать повышение и приобретение новой квалификации сотрудников с их продвижением по службе и пр.
Программа обучения персонала может включать три подраздела и должна быть увязана со стратегией корпорации.
1-е направление представляет собой так называемое необходимое обучение и содержит тот минимум информации, который требуется работнику, чтобы сохранить свое конкретное рабочее место.
2-е направление - сфокусированное обучение - носит стратегический характер и рассчитано лишь на определенный контингент, с творческим потенциалом которого фирма связывает свои надежды на будущее развитие.
3-е направление образует "программу развития", по которой занимаются желающие развить свои способности, усовершенствовать мастерство.
Однако знания и навыки, получаемые при этом обучении, не являются необходимыми сегодня для выполнения их производственных обязанностей. Эти программы носят скорее резервный характер, повышая общий квалификационный и образовательный уровень кадров, а также выполняют сугубо социальную роль, создавая условия для развития и самовыражения работников.
Координацию действий всех подразделений организации осуществляет Центр обучения и производственной подготовки.
Помимо изменения содержания и целевой ориентации учебных программ происходит изменение самой "технологии" обучения. Повышается интенсивность учебного процесса, прежде всего благодаря внедрению компьютерной видео- и телевизионной техники. Обучение с использованием компьютеров и видеосистем с обратной связью (интерактивных) позволяет сокращать время обучения вдвое. С их помощью ложно смоделировать управление атомной электростанцией, ведение танкового боя, указание первой медицинской помощи и т.д.
Наиболее интенсивно обучение проходит в тех отраслях, где осуществляются активная разработка и внедрение новых видов продукции и технологий (производство электронно-вычислительной аппаратуры, химическая, аэрокосмическая промышленность и т.д.). Вместе с тем нередко даже сами крупные организации прибегают к объединению усилий. Одна из наиболее интересных инициатив по повышению квалификации и переподготовке кадров была предпринята тремя ведущими автомобилестроительными корпорациями США, создавшими совместно с профсоюзом автомобилестроителей "фонд 10 центов в час". Первоначально этот фонд был учрежден по договоренности с профсоюзом компанией Форд, через два года присоединилась "Дженерал моторз", еще через два года - "Крайслер". Оговоренный вначале взнос "Форда" составлял 10 центов на каждую почасовую ставку рабочего. Со вступлением "Дженерал моторз" взнос увеличился до 25 центов за час. в настоящее время он равняется в среднем 22,5 цента за час. Собранные таким образом средства пошли на учреждение центров по подготовке и развитию кадров. Программы рассчитаны преимущественно на 8 недель обучения: дважды в неделю по 1,5 часа в день. Особенностью данной инициативы является также отказ от стремления к узкой специализации знаний и рабочих навыков.
Более мелкие фирмы и предприятия решают задачу приобретения квалифицированных работников следующими путями:
* через традиционное ученичество непосредственно па рабочем месте, используя принцип наставничества и основной методический принцип: "Смотри, как это делает Нелли";
* через приобретение готовых обученных кадров (однако следует сразу отметить, что и в этом возможности мелких предприятий также несопоставимы с лидерами, ведущими "охоту за головами");
* через контракты по подготовке кадров в учебных центрах крупных корпораций и иных частных и государственных курсах, школах и т.д.;
* через создание совместных объединений по профессиональному обучению кадров.
Принимая во внимание экономические и социальные интересы, цели работников, руководство организации ни на минуту не должно забывать о конечной цели самой организации. Поэтому все большее значение придается оценке результатов обучения с чисто экономической точки зрения, определению влияния фактора обучения на производительность и прибыльность, конкурентоспособность и экономический рост. В настоящее время еще далеко не все фирмы осуществляют регулярный и систематический учет и контроль эффективности обучения. Тем не менее объективная необходимость в такой оценке проявляется все более настоятельно и лежит в основе развития относительно новой специфической области бухгалтерского учета - счетов человеческих ресурсов.
Среди разнообразия подходов к этой проблеме выделяются два основных подхода, соответствующие двум вышерассмотренным типам философии экономического роста и двум кадровым стратегиям, -
* "покупка кадров" и
* "формирование кадров".
Первая концепция опирается на тезис, что человеческие ресурсы - фактор затрат, напрямую связанный с процессом производства продукта. Ценность человеческих ресурсов равна поэтому результатам влияния на производительность их фактического функционального поведения. Повышение квалификации или знаний, требуемое для улучшения производства, также характеризует затраты, прямо связанные с текущими издержками производства продукта. С этой точки зрения оценка эффективности обучения сводится к измерению роста производительности труда и выпуска продукции, т.е. измеряются практически только ближайшие результаты.
Принципиально иной характер носит вторая концепция, трактующая человеческие ресурсы как активы корпорации, капитализированные вложения. Сторонники данной концепции проводят параллель между стоимостью человеческих ресурсов и капитальными затратами, воплощенными в строениях, оборудовании и т.д.: ценность, или полезность, человеческих ресурсов может возрастать (в результате обучения, приобретения опыта) или убывать со временем и обладает способностью к амортизации точно так же, как долгосрочные инвестиции. Расходы на обучение расцениваются поэтому не как издержки, а как инвестиции, обеспечивающие будущее корпорации, ее долговременный рост. С этих позиций если происходит увольнение работников, высока текучесть кадров, то налицо потери для фирмы, не успевшей до конца использовать человеческие ресурсы, потерявшей вложенный в эти ресурсы капитал. С другой стороны, поддержание стабильного кадрового состава снижает риск долгосрочного инвестирования в производственное обучение.
Наиболее ярко такая политика проявляется в практике пожизненного найма, типичной для японских корпораций. В Японии любят брать на работу выпускников школ или высших учебных заведений, а не лиц, работавших ранее в других фирмах. Пожизненный наём дополняется системой старшинства, поскольку возраст работников и их трудовой стаж работы в данной организации расцениваются как заслуга и основание для продвижения по службе и повышения заработной платы. Другими словами, работники вознаграждаются за лояльность. Если организация приглашает руководящие кадры со стороны, а не продвигает собственных сотрудников, то тем самым она отрицательно влияет на моральный климат в трудовом коллективе и снижает лояльность работников по отношению к фирме. Поэтому организации, разделяющие данную концепцию, применяют параллельно с организацией производственного обучения широкий арсенал средств по повышению удовлетворенности работников, развитию у них чувства лояльности к фирме, повышению мотивации труда и др.
Профессиональное обучение повышает человеческий капитал, полученный либо через формальное обучение (образование), либо через практический опыт. Поэтому следует рассматривать затраты на обучение как одну из форм инвестиций. От расширения инвестиций в человеческий капитал выигрывают как сами организации, так и обучаемые работники. Наблюдатели выигрывают, получая персонал высокого качества, а работники выигрывают не только от перспективы служебного продвижения и от повышения заработной платы, но и от расширения возможностей на рынке труда, которое обеспечивается образованием.
Подготовка квалифицированных кадров является эффективной в том случае, если связанные с ней издержки в перспективе ниже издержек на повышение производительности труда за счет профессиональной подготовки или за счет устраненных издержек, возникающих при ошибочном найме рабочей силы.
Кроме того, с экономической точки зрения необходимо принять решение о том, следует ли узко специализировать подготовку квалифицированных кадров или ориентировать ее на широкий диапазон. Если содержание подготовки квалифицированных кадров будет ограничено актуально необходимой, очень суженной областью использования умения (как правило - рабочее место), то это хотя и является рентабельным на ближайшее время, однако сопряжено с опасностью, что не восстановится или потеряется умение приспособиться к изменению требований, предъявляемых к работе. Более того, необходимо стимулировать те способности, которые позволяют обнаруживать комплексную взаимозависимость, самостоятельно работать, улучшить сотрудничество, повысить ответственность.
Для принятия решения о вложении средств в повышение квалификации сотрудников важно оценить, насколько эти вложения будут эффективными. Эффективность вложений в человеческий капитал, в том числе в повышение квалификации или в образование работников, можно рассматривать аналогично эффективности инвестиций в новые технологии, оборудование, ценные бумаги и т.п. При этом необходимо учитывать, что такие вложения могут совершать как отдельные лица, так и организации, а также государство. В любом случае следует сопоставлять сумму затрат на образование и возможные выгоды от того, кто выступает в качестве "инвестора".
Если рассматривать затраты отдельного человека, то они могут складываться из следующих составляющих:
* прямые затраты на образование;
* затраты упущенных возможностей за время образования;
* затраты упущенных возможностей в связи с вероятной сменой профессии, места работы.
Выгодами же здесь могут быть: ожидаемое повышение заработной платы после получения образования и, кроме того, изменение социального статуса, продвижение по служебной лестнице, что также в определенной мере способствует улучшению личного благосостояния.
Важно учитывать распределение выгод (благ) по времени от получения образования, ведь эффект может длиться всю трудовую жизнь с момента применения новых знаний в работе.
©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-04-04