Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:

• соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху сверху – вниз);
• развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями.Развертываемость может осуществлятся по содержанию, по времени, по уровню;
• соотносительная важность.

Можно выдельть также следующие требования к целям:

• во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;
• во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;
• в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированны таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим обьективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они пораждают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
• в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходи-мой спецефичностью, помогающей одназначно определить, в каком направлении должно осуществлятся функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулированна конкретно, то это позволяет добится того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а следовательно, знать, что их ожидает впереди;
• в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют мисии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;
• в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом) чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть органи-зации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом.В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях opганизaции может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной - процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соотве-тствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредственной выработки целей организации.

• Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:
• выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
• установление целей для организации в целом;
• построение иерархии целей;
• установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и. для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Многоплановость целей объясняется тем, что любая организация, любая экономическая система являются многоцелевыми. Определение приоритетности целей является в этом случае очень важной и сложной проблемой и, как правило, решается экспертным путем.
Стратегические и финансовые цели
Цели организации бывают разных видов. Один из подходов предполагает разделение целей на стратегические и финансовые.
Хотя и финансовым и стратегическим целям принадлежит наивысший приоритет, так как они направлены на достижение ключевых результатов, трудность возникает тогда, когда ситуация вынуждает сделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей, и усилиями по упрочению положения фирмы в долгосрочной перспективе. Менеджеры с хорошо развитым финансовым предвидением часто сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков Это особенно характерно для ситуаций, когда у компании низкие финансовые показатели. Если компания добилась хороших финансовых результатов, достаточных для того,

чтобы пережить финансовый кризис, важность решения задач по упрочению конкурентных позиций фирмы в долгосрочной перспективе превышает необходимость увеличения в краткосрочной перспективе финансовых показателей. Компания, которая постоянно упускает возможности упрочения своих конкурентных позиций в долгосрочной перспективе (вместо этого делая выбор в пользу немедленного улучшения финансовых показателей), рискует подорвать свою конкурентоспособность, лишаясь движущей силы на рынке, уменьшая свою способность противостоять своим более честолюбивым конкурентам. Риск особенно велик, когда конкуренты компании нацелены на рост и придают большее значение достижению лидерства в отрасли в долгосрочной перспективе, чем текущим прибылям. Компании-конкуренты, которые пойдут на более низкие цены и прибыли в долгосрочной перспективе взамен на ежегодное увеличение доли рынка, могут со временем занять на рынке лидирующие позиции за счет компаний, которые больше заняты своими прибылями в краткосрочной перспективе. За примерами далеко ходить не надо, достаточно лишь сравнить усилия, прилагаемые японскими компаниями для упрочения их рыночных позиций в долгосрочной перспективе, и их американских и европейских конкурентов, зацикленных на прибылях, чтобы увидеть ту ловушку, которую расставляют сами себе компании (европейские и американские), позволяя краткосрочным финансовым задачам преобладать над стратегическими задачами по завоеванию прочных конкурентных позиций в долгосрочной перспективе.
Стратегические цели компании важны по еще одной причине - они описывают стратегическое намерение фирмы - стремление занять определенное место в бизнесе. Стратегическим намерением крупной компании может быть завоевание лидирующих позиций в отрасли на национальном или мировом уровне. Стратегическим намерением небольшой компании может быть достижение доминирования на определенной рыночной нише. Для вновь созданного предприятия стратегическое намерение может заключаться в том, чтобы его признали перспективным.
Траекторные и точечные цели
Другой подход предполагает выделение трдекторных и точечных целей. Траекторные цели предполагают определение общего направления развития, в них отражаются наиболее общие (системные) вопро
сы. Точечные цели формулируются с учетом достижения конкретного конечного результата.
Долгосрочные и краткосрочные цели
Траекторные и точечные цели тесно увязаны с понятием долгосрочных и краткосрочных целей. Как правило, траекторные цели - долгосрочные, а точечные - краткосрочные. Хотя последние могут формулироваться и на долгосрочную перспективу. Например: «Достичь оборота в 120 млрд рублей за 10 лет».
Цель организации тесно взаимосвязана с продолжительностью периода, за который предполагается ее достичь. Чем крупнее, масштабнее поставленная цель, тем за большее время она может быть достигнута. И наоборот, чем больший интервал времени рассматривается, тем более крупная цель для него может быть поставлена.
Конечные и промежуточные цели
Любой интервал времени можно разделить на отдельные периоды, и для каждого из них может быть определена своя цель. Очевидно, что эти цели должны быть взаимоувязаны, хотя планирование работы для каждого периода и реализация плана, обеспечивающего достижение цели для этого периода, осуществляется последовательно. Конечной целью называют такую, которой нельзя достичь за планируемый период времени, но нужно и возможно ее достичь в будущем за более продолжительный период. За планируемый период к конечной цели можно приблизиться. Все цели, последовательное достижение которых обеспечивает достижение конечной цели, называют промежуточными.
Понятия конечной и промежуточной целей относительны и зависят от того, о каком периоде идет речь. Промежуточная цель для своего периода может рассматриваться как конечная, тем более если этот период разбит на меньшие отрезки времени, для каждого из которых определена своя промежуточная цель. С другой стороны, с достижением конечной цели жизнь не останавливается. Ставятся новые конечные цели, для достижения которых уже достигнутая конечная цель была промежуточной. Например, для студентов первого курса конечная цель - получение диплома о высшем образовании, а промежуточные - успешное окончание каждого курса. В то же время можно рассматривать в текущем году окончание первого курса как конечную
цель, а успешную сдачу зимней и летней сессий в качестве промежуточных. Аналогично: успешная сдача сессии - конечная цель, сдача каждого экзамена - промежуточная.
Цели различных уровней управления
Могут быть цели различных иерархических уровней управления. Корпоративную цель или цель нулевого уровня называют генера/чьной. Далее идут цели первого, второго и т.д. уровней. Такое представление целей называют деревом целей (см. гл. 8). Следует заметить, что не всегда можно выделить только одну генеральную цель. Их может быть на корпоративном уровне несколько.
Цели, принадлежащие одному уровню, могуг быть взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать между собой.
Управленческие воздействия, необходимые для реализации взаимно нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга.
В случае кооперирующихся целей управленческие воздействия, необходимые для их достижения, подкрепляют друг друга, так что одно из них способствует и реализации другого. Нередки ситуации, когда достижение одной из целей обеспечивает достижение и другой, кооперированной с ней.
В случае конкурирующих целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Это имеет место, например, если цели могут быть реализованы только с использованием одного и того же ограниченного ресурса.
Цели и альтернативы действий
Достаточно важным моментом в формулировании целей является соотношение понятий «цель» и «альтернатива».
Очень часто бывает трудно определить, имеем ли мы дело с целью или альтернативой действия. С точки зрения разных субъектов одно и то же явление оценивается по-разному. Важную роль играет здесь то обстоятельство, на каком уровне иерархической структуры управления находится субъект. Например, совет директоров корпорации ставит перед одним из предприятий цель - интенсифицировать производство, но предприятие с точки зрения своих узких интересов может иметь специфические цели, для достижения которых интенсификация производства есть лишь одна возможная (и не всегда самая выгодная) альтерната ва действия.

Взаимосвязанность и взаимозависимость категорий цели и альтернативы более наглядно можно проиллюстрировать с помощью метода «дерево решений», который предполагает разработку вариантов достижения целей различных уровней дерева целей, при этом дерево целей всегда можно развивать до такой степени детализации, чтобы на последнем уровне находились задачи, которые уже невозможно рассматривать в качестве целей.
Цель в определенной степени формируется на основе анализа имеющихся в распоряжении субъекта управления средств и возможностей действия. Она должна обеспечивать стремление, по возможности к полному использованию всех средств. Цели, которые не соответствуют данному требованию, являются слишком заниженными (такая опасность угрожает при постановке точечных целей) или узкими для данного управляемого процесса. Организации должны стремиться к постановке целей, которые обеспечили бы использование всех имеющихся возможностей. Неиспользованная часть ресурсов и возможностей улучшения их использования представляет собой, во-первых, с ретроспективной точки зрения - прямые экономические потери, во-вторых, с перспективной точки зрения - резервы для освоения новых СЗХ.
Требования к целям
При формулировании целей организации следует помнить о том, что цели должны отвечать некоторым критериям. Конкретность. Измеримость. Определенность во времени. Достижимость. Гибкость. Сопоставимость. Непротиворечивость.

Конкретность и измеримость целей обеспечивает возможность контроля и оценки деятельности, направленной на их достижение. Определенность во времени предполагает четкое фиксирование сроков достижения поставленных целей. Что касается достижимости целей, то переоценка компанией своих возможностей может снизить мотивацию труда, создать сложные условия для работы и в конечном итоге привести к катастрофическим последствиям. Достижимость целей обеспечивается также и тем, что они должны быть гибкими, т.е. иметь пространство для корректировки, необходимость которой может быть вызвана непредвиденными изменениями во внешней среде. Кроме того, все цели организации должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, т.е. действия, направленные на достижение одной цели, не должны препятствовать достижению другой.
Конкретные цели могут быть установлены относительно уровня производительности труда, использования производственных мощностей и т.д. Следует отметить, что конкретные цели являются важным элементом стратегического менеджмента, выступая в роли показателей реализации стратегии, оценки ее эффективности.
Установление целей - процесс, осуществляющийся сверху вниз и служащий менеджерам низших звеньев управления ориентиром в выполнении ими и сотрудниками их подразделений. Цели вытекают из объективных потребностей и имеют иерархический характер. Цели верхнего уровня не могут быть достигнуты, пока не достигнуты цели ближайшего нижнего уровня. По мере перемещения вниз по уровням иерархии цели конкретизируются.
Краткие выводы
Процесс стратегического менеджмента начинается с формулирования миссии организации. В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия - это утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, что отличает ее от других организаций.
Формулирование миссии имеет оченьбольшое значение для деятельности компании, так как служит базой для определения финансовых и стратегических целей фирмы. Довольно сложно оценить прямой экономический эффект от сформулированной миссии, однако важность этого этапа проявляется также в том, что миссия помогает формировать и поддерживать единый корпора тивныйдух, служит основой для действенного управления организацией, снижает риск принятия необоснованных решений и снижает вероятность ошибок недальновидного руководства.

Миссия компании отражается в многостраничном документе, имеющем определенную структуру и являющемся важным для организации. Общая идея миссии может быть сформулирована в коротком предложении.
Миссия разрабатывается для компании в целом, отдельных предприятий, функциональных и операционных подразделений. Разрабатывается миссия высшим руководством и сотрудниками компании.
Второй этап стратегического менеджмента - формулирование целей. От того, насколько правильно поставлены цели, зависит эффективносгьдеятель- ности организации. Искусство формулирования цели определяет и искусство управления. Неправильно сформулированная цель может принести очень много вреда, она способна стать причиной банкротства и гибели организации, поэтому очень важно знать, какие бывают цели и как они должны быть сформулированы.
Классификация целей по различным типологическим признакам способствует выработке более обоснованных управленческих решений: ведь нельзя требовать от сотрудников достижения стратегической цели за один день, так же как и двигаться к промежуточной цели мелкими шагами.
Разрабатывая цели организации, следует иметь в виду, что они должны быть конкретны, измеримы, определены во времени и достижимы. Выполняя данные требования при установлении целей, мы получаем возможность эффективного контроля за реализацией стратегии.
Установление целей - процесс, идущий сверху вниз по уровням иерархии управления. Следует помнить, что цель должна быть понятна, осознана подчиненными, так как, не понимая, куда идти, сотрудник вряд ли выберет правильный путь.
Основные термины и понятия
Задачи стратегического менеджмента
Миссия организации
Цель
Ключевые пространства определения целей
Генеральная цель
Стратегические цели
Финансовые цели
Стратегическое намерение
Цель и альтернатива
Дерево решений
Требования к целям
Контрольные вопросы и задания Сформулируйте понятие «миссия организации». Какое значение имеет для организации формулирование миссии? Поясните ваш ответ.
В чем заключается управленческая ценность правильно сформулированной миссии организации? Какие факторы учитываются при разработке миссии компании? Что должно быть отражено в миссии организации? Охарактеризуйте ключевые пространства, в рамках которых организация определяет свои цели. Какие существуют подходы к классификации целей организации? Какова роль стратегических и финансовых целей в деятельности организации? Какие факторы необходимо учитывать при формулировании целей? Что такое «цель» и «альтернатива»? В чем заключается сущность метода «дерево решений»? Каким критериям должны отвечать цели организации?

Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным.
Сенека
Если слепой, споткнувшись о камень, упадет на дороге, он всегда ругает камень, хотя виною его слепота.
Г. Сенкевич

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа: «Требования к целям организации»

Специальность 0515000- «Менеджмент»

Квалификация « Менеджер»

Выполнил:

студент группы 3МН

Кривохвостов И.С.

Проверил:

Козлов В.Н.

Алматы 2015г.

миссия корпорация цель

Введение

3.1 Сферы организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Менеджмент исторически возник одновременно с первым сознательным трудом человека. Необходимость организации последовательности деятельности, согласования деятельности людей при выполнении общей работы потребовала управленческих решений. Практическая потребность повлекла за собой выработку общих понятий, принципов, рекомендаций.

В древнеегипетском «Поучении Птаххотепы» (2 в. До н. э.), в частности, содержатся такие советы: «Если ты начальник, будь спокоен, когда слушаешь ты слова посетителя; не останавливай его прежде, чем он не облегчит свою душу от того, что хотел сказать тебе. Человек, поражённый несчастьем, хочет излить свою душу даже больше, чем добиться благополучного решения своего вопроса».

Современные менеджмент - это область профессиональной деятельности, одна из базовых образовательных дисциплин. Термин «менеджмент» исключительно труден для понимания. Во - первых, он специфически американского происхождения и едва ли может быть переведён на какой - либо другой язык, включая английский Британских островов. Он обозначает функцию, но также и людей, её выполняющих, он указывает на социальное и должностное положение, но в тоже время является названием соответствующей учебной дисциплины и области научного исследования.… Именно менеджмент способствует экономическому и социальному развитию. Оно и есть его результат. Всюду, где заботились о развитии только экономических факторов производства, особенно капитала, не добивались развития. В немногих случаях, когда находила применение энергия менеджмента, возникало стремительное развитие. Иными словами, развитие - дело скорей человеческой энергии, чем результат экономического благополучия.

Организация - это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие. Управление такой системой требует определения всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности.

Всесторонне обоснованные цели служат исходным началом и организующим фактором принятия решения. Целью может быть намеченное задание или условие, послужившее причиной принятия решения. Цель определяет направление. Через установление целей можно воздействовать на события. Таким образом, правильное целеполагание дает ориентиры, позволяющие успешно избегать привлекательных, но тупиковых путей. Для этого цель должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать действия, иметь соответствует ее измерение.

Таким образом, тема моей курсовой работы является актуальной и важной, так как постановка целей является важнейшим исходным моментом процесса управления, а от степени их достижения зависит благополучие участников организации.

Целью курсовой работы является изучение понятия и видов целей, сферы их установки, порядка формирования и реализации целей в организации. В соответствии с поставленной целью предстоит решить следующие задачи:

Изучение понятия и сущности целей предприятия;

Для организации процесс выбора миссии и формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация -- это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

1. Теоретические основы изучения целей организации

1.1 Понятие и сущность целей предприятия

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования. Цели лежат в основе построения организационных отношений. На целях базируется система мотивирования, используемая в организации. Цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Анализ экономический литературы, выявил следующие определения организационных целей:

«Цели - это конкретное состояние отдельных параметров организации, на достижение которого направлена ее деятельность».

«Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организации защититься от успокоенности, колебаний, внутрифирменного беспорядка, быть постоянно конкурентоспособной».

«Цели традиционно рассматриваются как формальное выражение ожиданий держателей акций или других собственников. Они также могут представлять ожидания других заинтересованных в успехе организации лиц, например работников, покупателей, поставщиков и т. п. Цели организации обычно формулируются собранием акционеров, членами правления или президентом (генеральным директором) компании».

Таким образом, предприятие можно рассматривать как средство достижения целей, позволяющее людям выполнить коллективно то, что они не могли бы сделать в одиночку.

Задача руководителя - объединить достижение целей деятельности своего предприятия с интересами работающих. Такому предприятию гарантирована стабильность развития.

Самое главное в постановке целей в том, что они:

Обеспечивают ясное представление о намерениях организации и определяют в каких направлениях деятельности участвуют сотрудники;

Создают рабочую атмосферу, позволяя людям понять, каких принципов и ценностей придерживается организация;

Служат фундаментом для определения стратегии и политики, чтобы организация добилась успеха в выполнении поставленных задач; каждый член организации должен нести ответственность за свою работу, внося тем самым вклад в общее дело достижения успеха организации;

Лежат в основе принятия любого делового решения.

К целям предъявляются следующие основные требования.

Цели должны быть четко сформулированными, конкретными и измеримыми, выражаться по возможности не только качественно, но и количественно. Это облегчает выбор средств их достижения, восприятие и усвоение исполнителями, правильное распределение обязанностей между ними. Что в свою очередь позволяет использовать цели в качестве основы оценки достигнутых результатов и персонала.

Цели должны соответствовать условиям деятельности организации, учитывать ее реальные возможности. Цели, адекватные ситуации, облегчают поиск альтернатив, укрепляют доверие к руководству.

-«цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями, в противном случае организация рано или поздно попадет в тупик. »

Люди должны признавать цели в качестве своих личных, что порождает заинтересованность в их реализации. Условием этого являются известность, понятность, близость целей большинству членов организации.

Цели должны быть проверяемыми.

- «цели должны образовывать единую систему: быть совместимыми во времени и пространстве, взаимно поддерживать друг друга, не ориентировать членов организации на противоречивые действия.»

«Определение целей - важнейший фактор достижения организацией успеха, так как при этом интегрируются все намерения организации. Постановка целей и их определение касается людских ресурсов, качества продукции, этики, научных исследований, получения прибыли.»

Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации. В ее состав входят цели разного уровня, рассчитанные на разные периоды времени, отличающиеся по содержанию, сфере влияния, значению и т.п.

Для упорядочения всего множества целей применяется их группировка (классификация) по определенным критериям. Таким образом, в следующем параграфе курсовой работы, будет рассмотрена классификация целей организации.

1.2 Классификация и виды целей организации

У организации могут быть самые разнообразные цели. Для их упорядочения используется классификация по определенным критериям. Классификация целей позволяет совершенствовать механизм управления организацией и дает представление их практического использования при проектировании организации либо в процессе функционирования.

1) Одним из важнейших критериев классификации целей организации является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:

Стратегические, устанавливаемые на длительный период (от года до 5-10 лет);

Тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3-5 лет);

Оперативные, представляющие собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня).

Ключевая роль принадлежит, несомненно, целям стратегического развития, определяющим главные целевые установки организации на длительный период. Они не должны входить в противоречие с целями систем более высокого уровня (отрасли, региона, страны), что является важным условием их последующей реализации.

«Стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо организации.»

Важным моментом разработки стратегических целей организации является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе.

«Тактические и оперативные цели организации характеризуются не только более коротким времени и горизонтом планирования, но и конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение, тогда как в составе стратегических целей немало чисто качественных установок. »

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. К таким целям относятся:

Социальные (создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня);

Экономические (укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала);

Технологические (компьютеризация, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий);

Производственные (выпуск определенного объема товаров и услуг, повышение их качества, увеличение эффективности производства);

Административные (достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, слаженности в работе);

- «Организационные цели - все, что касается управления, структуры и персонала фирмы, например, переход на новую организационно-правовую форму деятельности; внедрение новой организационной структуры управления; внедрение новых форм организации труда производственного и вспомогательного персонала и т.п. »

Политические (защита интересов социальной группы, обеспечение демократических основ человеческого сосуществования);

Этические (защита традиций и ценностей, обязательства);

Психологические (оказать давление, избежать давления, разрешить конфликт, ролевое самоопределение) и т.д.;

2) По значимости цели подразделяются на:

Особо приоритетные (ключевые), с достижением которых, связано получение общего результата развития организации;

Приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства;

Остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

3) Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, разрабатываются методики, имеются ресурсы и люди, способные их реализовать.

Например, планирование издержек производства представляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее разработанным инструкциям и с использованием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов, в том числе информационных.

4) В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением - поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми агентствами и пр.

5) «Группировка целей по критерию структуры организации позволяет наряду с группой целей для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразделений».

6) Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла: создания, роста, зрелости и завершения (спада). На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы:

Выйти на рынки;

Установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.);

Изыскать необходимые средства для старта и организации бизнеса;

«Для стадии роста приоритетными являются цели, которые отражают её успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты». Среди них отметим:

Дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;

Достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса;

Совершенствование структуры управления, привлечение профессионалов.;

Стратегическое планирование деятельности;

Поиск новых финансовых источников для поддержания роста.

На стадии зрелости цели организации связаны с:

Контролем за финансами;

Использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста;

Дальнейшим совершенствованием структуры управления;

Организацией, введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, контролю и др.).

Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением следующих проблем:

Полное прекращение деятельности и, как следствие, - продажа имущества и увольнение работников;

Продажа компании другому собственнику и адаптация к стадии жизненного цикла новой организации.

1.3 Порядок формирования целей организации

Формулирование целей представляет собой важное средство координации работы, распределенной между специализированными подразделениями.

«Цели должны быть сформулированы для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и за выполнением которого она устанавливает наблюдение и контроль».

«Формулирование целей (целеполагание) есть процесс логический, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более, не определять ее однозначно. Это искусство, определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Поэтому невозможно дать рецепты на все случаи жизни, в области формирования целей развития, можно лишь попытаться предложить принципиальные подходы к этому процессу, обратив внимание на аспекты, которые являются характерными для предприятий любой организационно-правовой формы и сфер деятельности».

Сформулированные цели развития предприятия должны удовлетворять требованиям, которые можно считать некоторыми ограничениями на процесс целеполагания. К общим требованиям (требованиям с точки зрения предприятия в целом) можно отнести следующие.

1. «Достижимость. Желаемое состояние, которого предприятие должно достигнуть через определенный промежуток времени, не может устанавливаться нереалистичным, поскольку процесс реализации целевых установок чаще всего и прежде всего связан с распределением ключевых ресурсов предприятия».

2. «Гибкость. В условиях рынка любой хозяйствующий субъект действует в условиях большой неопределенности, что предполагает некоторые возмущения внешней окружающей среды и изменения внутренних условий (например, мотивации руководства). Поэтому установленные цели должны иметь способность к некоторой адаптации (точнее, данная адаптация должна быть заложена в них заранее) к возможным изменениям, носящим несущественный характер».

3. Измеримость. «Цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить или можно было бы каким-то другим объективным способом оценить то, была ли цель достигнута или нет. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты».

4. Стимулирование на достижение желаемого состояния. Формулировки целей развития предприятия должны иметь стимулирующий характер как для всей организации в целом (достижение конкурентоспособности продукции, устойчивое положение на рынке сбыта и т. д.), так и для каждого работника (вознаграждение, зависящее от роста объема продаж, нормы прибыли и т. д.).

5. Построение иерархии целей. В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. «Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей, предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость цель - средство».

6. Четкость формулировок в плане понимания членами коллектива предприятия. Формулирование целей не есть самоцель, а лишь один из начальных этапов стратегического управления (формулирование стратегии и ее реализация). Поэтому понимание целей развития коллективом предприятия намного облегчает реализацию планов, а четкость формулировок способствует более высокому социальному статусу первичного хозяйственного звена в обществе, возможности стратегических альянсов и более лояльным отношениям с государством, общественными организациями и профсоюзами

Естественно, при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов.

Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п.

Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п.

Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

1.4 Установка и выработка целей организации

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки.

Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. Недостаток этого подхода состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с сотрудниками верхнего уровня и сотрудники более низких уровней организации.

Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной - процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: на каждом из нижестоящих уровней в организации определяются свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня.

Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. Рассмотрим процесс непосредственной выработки целей для организации. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех стадий:

1. Выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявить тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Менеджеры должны быть готовыми ответить на неожиданный вызов, который им может бросить внешняя среда.

2. Установление целей для организации в целом. На данном этапе определяется, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации.

3. «Построение иерархии целей. Предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям».

4. Установление индивидуальных целей. Чтобы иерархия внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом движения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. Сотрудники организации получают представление о том, как их труд будет способствовать достижению целей организации.

«Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность».

2. Определение миссии корпорации

Каждая организация осуществляет некую деятельность, выполняет некую миссию: производит автомобили, предоставляет кредиты, оказывает услуги и т.д. Со временем некоторые управляющие могут потерять интерес к исполнению миссии компании либо сама она в изменившихся условиях рынка утрачивает актуальность. Миссия компании может утратить четкость, по мере того как корпорация добавляет в свой бизнес-портфель новые виды продукции или выходит на новые рынки. Скажем, не так давно компания American Can ликвидировала производство консервов -- вид деятельности, с которого началась история корпорации. Точнее, American Can переопределила свою миссию.

Если менеджеры осознают, что организация начинает отклоняться от когда-то принятой миссии, необходимо начать поиск ее новой роли, а значит, как говорит Питер Друкер, наступило время задуматься над некоторыми основополагающими вопросами:

Что представляет собой ваш бизнес? Кто ваш клиент? Что представляет ценность для клиента? Чем будет ваш бизнес? Чем должен быть ваш бизнес?

Поиск ответов на, казалось бы, простые вопросы -- одна из самых сложных задач, когда-либо встававших перед компанией. Преуспевающие корпорации постоянно ставят перед собой эти вопросы и старательно ищут на них ответ.

2.1 Определение миссии пятью элементами

· История. У каждой компании есть история ее целей, политики и достижений; организация не должна резко рвать со своим прошлым. Например, для Гарвардского университета бессмысленно открывать подготовительный колледж, даже если эта форма обучения имеет перспективы роста.

· Существующие предпочтения владельцев и управляющих. Если руководство компании Zenith посчитает необходимым прекратить производство телевизоров, это, вполне вероятно, негативно скажется на заявленной миссии компании.

· Рыночная среда. Если бы цель американских девичьих отрядов скаутов -- готовить девочек для материнства и замужества -- осталась неизменной, сегодня они едва ли могли рассчитывать на успех.

· Ресурсы. Ресурсы организации определяют возможную миссию. Если бы компания Singapore Airlines задалась целью стать крупнейшим в мире авиапредприятием, мы были бы вынуждены констатировать, что ее руководство занимается самообманом.

· Определенные деловые способности и возможности. Цели организации должны быть основаны на знании того, что она умеет делать наилучшим образом. Например,японская компания Honda особенное внимание уделяет производству двигателей. Мастерство, достигнутое компанией в конструировании и модернизации двигателей, послужило базой для начала производства мотоциклов, автомобилей, газонокосилок, снегоходов, электросельхозоборудования и подвесных моторов компании Точно так же навыки компании Canon в области точной оптики, приборостроения и микроэлектроники позволили ей с успехом заняться производством копировальной техники, видеокамер, принтеров и факсов. Возможно, компания McDonald"s могла бы заняться преобразованием солнечной энергии в электрическую, однако при этом она бы не пользовала свои основные деловые способности -- умение обеспечить большое количество клиентов завтраками, обедами и ужинами по низким ценам.

Организация разрабатывает декларацию о своем предназначении, а затем доводит ее до сведения менеджеров, служащих и (во многих случаях) клиентов. Хорошо продуманная декларация о миссии предоставляет служащим компании возможность сознательно идти к намеченной цели, определять приоритеты деятельости и соизмерять возможности. Заявление о миссии компании -- “невидимая рука”, которая направляет и организует коллективную работу служащих ее отделений в разных географических регионах. Вот пример удачной декларации о мисии компании.

“Цель компании Motorola -- достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения разумных личных целей”.

2.2 Заявление о миссии компании

Достойное заявление о миссии компании отличается тремя основными чертами. Во-первых, внимание концентрируется на ограниченном количестве целей. Заявление: “Мы хотим производить продукцию высочайшего качества, обеспечивать ее широчайшее распространение по самым низким ценам” -- пример явно завышенной цели. Вряд ли ею смогут руководствоваться менеджеры, столкнувшиеся с необходимостью принятия серьезных решений. Во-вторых, в заявлении миссии подчеркиваются основные направления политики и приоритеты компании. Политика определяет отношения компании с заинтересованными группами, служащими, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами. Политика компании ограничивает возможность индивидуального принятия ответственных решений, так что поиск ответов на важные вопросы ведется ее служащими коллективно. И в-третьих, миссия определяет основные поля конкуренции, на которых действует компания:

· Промышленное поле. Диапазон отраслей, в которых оперирует компания. Некоторые компании работают только в одной отрасли; другие -- в ряде связанных между собою отраслей; третьи производят только промышленную продукцию; четвертые -- только потребительские товары или услуги, а кое-кто умеет вести дела с представителями любой отрасли. Например, Du Pont предпочитает работать на промышленном рынке, в то время как компанию Dow привлекают промышленный и потребительский рынки. А для компании ЗМ специфика отрасли безразлична, лишь бы она приносила доход.

· Поле продукции и направлений деятельности. Диапазон выпускаемой компанией продукции и направления ее деятельности. Так, компания St. Jade Medical считает своим призванием “обеспечение врачей всего мира высококачественными препаратами и приборами для лечения сердечно-сосудистых заболеваний”.

· Поле основных деловых навыков и способностей. Диапазон постоянно совершенствуемых технологических и других навыков и способностей компании. Так, основные деловые способности японской компании NEC относятся к области компьютерного обеспечения, коммуникационных систем и узлов связи, что позволяет ей успешно производить портативные компьютеры, телевизоры, мобильные телефоны и т. д.

· Поле рыночного сегмента. Тип рынка или клиентов, которые пользуются услугами компании. Некоторые компании обслуживают только рынки элитных товаров. Например, компания Porsche специализируется на производстве престижных и дорогих автомобилей, солнцезащитных очков и других аксессуаров. Компания же Gerber производит в основном товары для новорожденных.

· Поле вертикальной интеграции. Количество звеньев цепочки создания стоимости, начиная с добычи сырья до производства конечного продукта и его распределения, в которых задействована компания. Пример одной крайности -- высокоинтегрированные компании; в истории компании Ford был период, когда она занималась выращиванием каучуконосных растений (для производства шин), разведением овец (ткань для обивки салона), производством стекла и стали. Другая крайность -- компания с низким уровнем интеграции или вообще не имеющая собственного производства. Подобные “оболочечные корпорации” или “чисто рыночные компании” состоят из человека с телефоном, факсом, компьютером и письменным столом, которому приходится заключать договоры на каждую услугу, включая дизайн, производство, маркетинг и распределение продукции.

· Географическое поле. Диапазон регионов, стран или групп стран, в которых работает компания. Географическим полем может быть определенный город или государство, континент. Деятельность мультинациональных корпораций, таких как Unilever и Caterpillar, распространяется практически на все страны мира.

Наиболее удачным можно назвать такое заявление о миссии компании, в основе которого лежит идеальное представление, “неосуществимая мечта”, задающая направление развития на ближайшие 10-20 лет. Бывший президент компании Sony Акио Морита хотел, чтобы у каждого жителя Земли был “персональный портативный звук”, и под его руководством был создан компактный аудиоплейер. Фред Смит задался целью обеспечить доставку почты адресату из любого пункта США к половине одиннадцатого следующего дня, и родилась компания Federal Express.

Совсем не обязательно, пытаясь угнаться за каждым изменением в бизнес среде, каждые несколько лет пересматривать заявление о миссии компании. Однако компания обязательно должна переопределить ее, если поставленные задачи утратили актуальность или уже не соответствуют оптимальному курсу ее развития. Mars Inc. в 1994 г. изменила свои “Пять принципов” с тем, чтобы они соответствовали требованиям, предъявляемым кондитерской промышленности за рубежом. После того как Bell Atlantic приобрела крупнейший кабельный телеканал Tele-Communications Inc., ее миссия -- предоставлять лучшие в мире коммуникационные и информационные услуги - была переформулирована, для того чтобы отразить цели компании в индустрии развлечений.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели -- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, -- долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

3.1 Сферы организации

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

· доходы организации;

· работа с клиентами;

· потребности и благосостояние сотрудников;

· социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

· положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

· производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

· финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

· мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;

· разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;

· изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;

· человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;

· работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;

· оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они “подчинены” им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно эти темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. Организация, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справится с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение четко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при её достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь автоматически не означает, что у организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно совмещаться во времени, сменяя одну другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой.

3.2 Свойства и требования к целям

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:

· соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху сверху - вниз);

· развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемость может осуществляется по содержанию, по времени, по уровню;

· соотносительная важность.

Можно выделить также следующие требования к целям:

· во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;

· во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;

· в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

· в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а следовательно, знать, что их ожидает впереди;

· в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;

· в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом) чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной -- процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

3.3 Выработки целей организации

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредственной выработки целей организации.

· Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

· выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

· установление целей для организации в целом;

· построение иерархии целей;

· установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

...

Подобные документы

Определение миссии корпорации. Свойства и требования к целям. Анализ целей и организационных систем. Методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.

курсовая работа , добавлен 12.11.2002


Определение миссии корпорации, цели организации, свойства и требования к целям, анализ целей и организационных систем, методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.

курсовая работа , добавлен 06.11.2003


Выработка миссии организации как неотъемлемая часть стратегического управления. Определение зависимости целей от выбранной миссии. Группировка (классификация) целей организации по разным критериям. Анализ концепции управления по целям (результатам).

курсовая работа , добавлен 29.09.2010


Изучение понятия и видов целей организации, сферы их установки, порядка формирования и реализации. Исследование особенностей формирования и выработки целей на основании всестороннего анализа хозяйственной деятельности компании по продаже бытовой техники.

курсовая работа , добавлен 21.12.2010


Характеристика общей цели (миссии) организации - утверждения, раскрывающего смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Определение основных потребностей потребителей, анализ факторов выработки миссии.

контрольная работа , добавлен 28.01.2010


Понятия миссии и цели организации, их общая характеристика, формулирование и свойства. Требования, предъявляемые при разработке целей организации. Разработка миссии, целей и задач, совершенствование структуры управление предприятия ОАО "АвтоВАЗ".

курсовая работа , добавлен 06.01.2012


Миссия как основа для выработки целей организации. Дерево целей как основной метод формирования целей организации. Преимущества метода управления по целям. Роль целеполагания, долгосрочные и краткосрочные цели. Подходы к разработке целей организации.

контрольная работа , добавлен 02.02.2010


Раскрытие сущности и определение понятия миссии как основной цели и предназначения организации. Анализ и изучение особенности выработки и развития миссии организации. Определение миссии предприятия ЗАО "ХХХ" и разработка рекомендаций по её формированию.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011


Сущность миссии организации, особенности формирования ее целей. Влияние целей организации на эффективность ее действия. Анализ миссии и целей АО "Сахатранснефтегаз", рекомендации по формированию их эффективности. Экономическая характеристика предприятия.

курсовая работа , добавлен 19.04.2016


Понятие организации, ее сущность и разновидности. Система целей организации. Миссии и цели организации, их характеристика и описание особенностей. Классификация целей организации и методы их достижения. Постановка целей и сущность. Значение организации.

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым Должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях Должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но иерархическая совместимость - не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также всегда важно помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджмент тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие среды проживания в местном масштабе и т. п.

Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т. п. Для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т. п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Цели предприятия обязаны совершенно четко определять будущую позицию данного предприятия и относиться к таким аспектам, как:

· обеспечение получения высокой прибыли, поддержание рентабельности предприятия, обеспечение финансовой ликвидности, обеспечение безопасности труда и развития коллектива предприятия;

· отражение конкретных сфер деятельности предприятия. В этом случае цели предприятия должны быть сформулированы таким образом, чтобы они допускали измеримость, и должны относиться к достаточно длительному промежутку времени (например, "увеличить объем продаж продукта Х в течение 2-х лет"). После того как цели определены, производится их дальнейшая детализация, которая в конечном итоге ведет к формулированию задач, планов и бюджетов для отдельных организационных подразделений данного предприятия .

К целям организации предъявляют следующие требования:

1. Конкретность и измеримость, т.е. цели должны быть качественно и количественно определенными (например, снизить текучесть кадров на 10% в год).

2. Реальность и достижимость, т.е. устанавливаются так, чтобы не превышали возможности организации и были достижимыми в данных условиях.

3. Гибкость, т.е. способность к трансформации в связи с меняющимися обстоятельствами.

4. Проверяемость - позволяет контролировать их достижение.

5. Прозрачность и однозначность цели, способ их достижения и принципы управления по целям должны быть известны каждому исполнителю и партнерам по бизнесу, сформулированы письменно и утверждены высшим руководителем.

6. Ориентированными во времени в первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: "увеличить общую производительность на 25% за 5 лет". В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за 2 года.

7. Стимулировать активные действия по их достижению, т.е. должны быть связаны с вознаграждением.

8. Взаимно поддерживающими - действия и решения, необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей .

Если не соблюдается это требование, цели могут конфликтовать.

Различают внешний, внутренний и временной конфликты целей.

Внешний конфликт - столкновение интересов продавца и покупателя (например, при установлении размеров партии поставок, цен и количества выпускаемых типоразмеров продукции.)

Внутренний конфликт - столкновение интересов подразделений (например, противоречие повышения загрузки оборудования и повышения его надежности; или сокращение оборотных фондов и сокращение производственного цикла)

Временной конфликт - столкновение интересов текущего и перспективного периодов.

9. Детализированы по всем структурным подразделениям. Как правило, эти области одни и те же для всех организаций (производство, маркетинг, финансы, инновации, персонал, менеджмент). Цели же в этих областях зависят от конкретной стратегии .

10. Операциональность целей цели должны преобразоваться в конкретные задачи, рабочие задания. Они должны быть пригодными в качестве базиса и мотивации для исполнения.

11. Нацеленность на концентрацию ресурсов и усилий. Среди многочисленных целей необходимо выбирать фундаментальные с тем, чтобы сосредоточить для их выполнения имеющиеся ресурсы.

12. Множественность целей. Организации призваны решать большое количество проблем. Следовательно, целью может быть не только получение прибыли, но и накопление средств, необходимых для продолжения деятельности организации, предоставление возможности сотрудникам реализовать себя, достижение передовых позиций на рынке.

Изменение целей организации может происходить под влиянием масштабов производства, факторов внешней среды, развития техники и технологии, новых лидеров .

Цели задаются с учетом: объема работ, сроков, ресурсов и резервов, возможностей кадров.

Эффективность достижения целей может быть:

· Потенциальной - если она определена еще до начала самой деятельности;

· Реальной - зависит от степени достижения самих целей, т.е. от полученных на практике результатов.

Это достижение такой ступени эффективности, когда члены организации отождествляют цели организации с собственными как с профессиональной, так и с моральной точки зрения возможно при управлении по целям .

Эффективность функционирования системы - это численная характеристика степени достижения цели, решения поставленных задач. Она измеряется с помощью одного или нескольких показателей. Показатели, которые используются для принятия каких-либо решений, формирования выводов называются критериальными (целевыми) функциями или критериями.