60. Понятие глобальной цели и целей функционирования.

Показателем устойчивости функционирования организации относительно поставленной цели принимается вероятность ее достижения, учитывая непредсказуемые изменения состояния внешней среды. Миссия орг-ции - глобальная цель, ради которой организована и сущ орг-ция, смысл существования; основной внутренний фактор, определяющий все задачи, которые ставятся перед мен-том фирмы. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатацияфилософии и смысла существования орг-ции. Философия орг-ции опред ценности, верования и принципы, в соотв с кот орг-ция намеревается осущ. свою деят-ть. В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается каксформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине сущ орг-ция, то естьмиссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл сущ орг-ции, в кот проявл отличие данной орг-ции от ей подобной. Миссия явл более конкретным ориентиром, чем видение. В отлич от видения у миссия есть своя финишная черта - период времени, по истечение кот она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в орг-ции с опред риском деят-ти. Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточно невелик (чаще всего до 5 лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть рез-ты своего труда. Содержание миссии может включ в себя след осн пункты:

описание продуктов и (или) услуг, предлаг. орг-цией;

хар-ки рынка – орг-ция опред своих осн. потребителей, клиентов, пользователей;

цели орг-ции, выраж в терминах выживания, роста доходности;

технология: хар-ка оборудования, технолог. процессов, инноваций в области технологии;

философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности орг-ции, служащие основой для создания системы мотивации;

внутренняя концепция, в рамках кот орг-ция описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, осн слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания;

внешний образ компании, ее имидж.

Орг-ция должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддержание соц значимости обеспеч ей выживание и устойчивое функционирование в будущем.Прибыль не может провозглашаться глав целью орг-ции, потому что прибыль - это внутренняя проблема, хотя и очень важная.

Целью функционирования организации , в самом общем смысле, будем наз сов-ть желательных значений некот параметров орг-ции; то есть, таких их значений, достижение кот, с точки зрения управляющего звена организации, составляет абсолютное предпочтение достижению других, отличных от них значений соотв параметров. Всякая орг-ция стремится функционировать в соотв с поставленной целью.Цели опред управляющим звеном орг-ции, кот осущ опред действия по их достижению. Цели могут быть неочевидны, и если кажется, что функционирование орг-ции происходит не адекватно продекларированной цели, следует задать вопрос не о том, происходит ли функционирование организации в соответствии с поставленной целью, а о тождественности продекларированной цели поставленной на самом деле. Потому что подобно тому, как в здоровом организме органы тела «подчиняются» сигналам мозга, или движение технически исправной автомашины происходит в строгом соотв с управляющими воздействиями водителя, в действующей орг-ции функционирование происходит в соответствии с сигналами звена управления, которые всегда адекватны реально поставленной цели, так как явл ее прямыми следствиями. Цель отражает желаемое состояние орг-ции в некотором периоде, кот характеризуется опред набором показателей ее функционирования (напр, полученной прибылью, долей рынка, объемом сбыта и других параметров). Функционирование орг-ции, связанное с достижением поставленной цели, может быть описано соотношениями между управляемыми и неуправляемыми параметрами организации и параметрами, характеризующими цель.

Каждая организация осуществляет некую деятельность, стремится к некой глобальной цели (выполняет некую миссию): производит автомобили, предоставляет кредиты, оказывает услуги и т.д. Со временем некоторые управляющие могут потерять интерес к исполнению миссии компании либо сама она в изменившихся условиях рынка утрачивает актуальность. Миссия или глобальная цель компании может утратить четкость, по мере того как корпорация добавляет в свой бизнес-портфель новые виды продукции или выходит на новые рынки. Если менеджеры осознают, что организация начинает отклоняться от когда-то принятой миссии, необходимо начать поиск ее новой роли, а значит, как говорит Питер Друкер, наступило время задуматься над некоторыми основополагающими вопросами:

Что представляет собой ваш бизнес? Кто ваш клиент? Что представляет ценность для клиента? Чем будет ваш бизнес? Чем должен быть ваш бизнес?

Поиск ответов на, казалось бы, простые вопросы -- одна из самых сложных задач, когда-либо встававших перед компанией. Преуспевающие корпорации постоянно ставят перед собой эти вопросы и старательно ищут на них ответ. Миссия каждой компании определяется пятью элементами:

· История . У каждой компании есть история ее целей, политики и достижений; организация не должна резко рвать со своим прошлым. Например, для Гарвардского университета бессмысленно открывать подготовительный колледж, даже если эта форма обучения имеет перспективы роста.

· Существующие предпочтения владельцев и управляющих . Если руководство компании Zenith посчитает необходимым прекратить производство телевизоров, это, вполне вероятно, негативно скажется на заявленной миссии компании.

· Рыночная среда . Если бы цель американских девичьих отрядов скаутов -- готовить девочек для материнства и замужества -- осталась неизменной, сегодня они едва ли могли рассчитывать на успех.

· Ресурсы . Ресурсы организации определяют возможную миссию. Если бы компания Singapore Airlines задалась целью стать крупнейшим в мире авиапредприятием, мы были бы вынуждены констатировать, что ее руководство занимается самообманом.

· Определенные деловые способности и возможности . Цели организации должны быть основаны на знании того, что она умеет делать наилучшим образом. Например,японская компания Honda особенное внимание уделяет производству двигателей. Мастерство, достигнутое компанией в конструировании и модернизации двигателей, послужило базой для начала производства мотоциклов, автомобилей, газонокосилок, снегохо-дов, электросельхозоборудования и подвесных моторов. ки компании Точно так же навыки компании Canon в области точной оптики, приборостроения и микроэлектроники позволили ей с успехом заняться производством копировальной техники, видеокамер, принтеров и факсов. Возможно, компания McDonald"s могла бы заняться преобразованием солнечной энергии в электрическую, однако при этом она бы не пользовала свои основные деловые способности -- умение обеспечить большое количество клиентов завтраками, обедами и ужинами по низким ценам.

Организация разрабатывает декларацию о своем предназначении, а затем доводит ее до сведения менеджеров, служащих и (во многих случаях) клиентов. Хорошо продуманная декларация о миссии предоставляет служащим компании возможность сознательно идти к намеченной цели, определять приоритеты деятельности и соизмерять возможности. Заявление о глобальной цели (миссии компании) -- «невидимая рука», которая направляет и организует коллективную работу служащих ее отделений в разных географических регионах. Вот пример удачной декларации о миссии компании.

«Цель компании Motorola -- достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения разумных личных целей».

Достойное заявление о глобальной цели компании отличается тремя основными чертами. Во-первых, внимание концентрируется на ограниченном количестве целей. Заявление: «Мы хотим производить продукцию высочайшего качества, обеспечивать ее широчайшее распространение по самым низким ценам» -- пример явно завышенной цели. Вряд ли ею смогут руководствоваться менеджеры, столкнувшееся с необходимостью принятия серьезных решений. Во-вторых, в заявлении миссии подчеркиваются основные направления политики и приоритеты компании. Политика определяет отношения компании с заинтересованными группами, служащими, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами. Политика компании ограничивает возможность индивидуального принятия ответственных решений, так что поиск ответов на важные вопросы ведется ее служащими коллективно. И в-третьих, миссия определяет основные поля конкуренции, на которых действует компания:

· Промышленное поле. Диапазон отраслей, в которых оперирует компания. Некоторые компании работают только в одной отрасли; другие -- в ряде связанных между собою отраслей; третьи производят только промышленную продукцию; четвертые -- только потребительские товары или услуги, а кое-кто умеет вести дела с представителями любой отрасли.

· Поле продукции и направлений деятельности. Диапазон выпускаемой компанией продукции и направления ее деятельности.

· Поле основных деловых навыков и способностей. Диапазон постоянно совершенствуемых технологических и других навыков и способностей компании. Так, основные деловые способности японской компании NEC относятся к области компьютерного обеспечения, коммуникационных систем и узлов связи, что позволяет ей успешно производить портативные компьютеры, телевизоры, мобильные телефоны и т. д.

· Поле рыночного сегмента. Тип рынка или клиентов, которые пользуются услугами компании. Некоторые компании обслуживают только рынки элитных товаров. Например, компания Porsche специализируется на производстве престижных и дорогих автомобилей, солнцезащитных очков и других аксессуаров. Компания же Gerber производит в основном товары для новорожденных.

· Поле вертикальной интеграции. Количество звеньев цепочки создания стоимости, начиная с добычи сырья до производства конечного продукта и его распределения, в которых задействована компания. Пример одной крайности -- высокоинтегрированные компании; в истории компании Ford был период, когда она занималась выращиванием каучуконосных растений (для производства шин), разведением овец (ткань для обивки салона), производством стекла и стали. Другая крайность -- компания с низким уровнем интеграции или вообще не имеющая собственного производства. Подобные «оболочечные корпорации» или «чисто рыночные компании» состоят из человека с телефоном, факсом, компьютером и письменным столом, которому приходится заключать договоры на каждую услугу, включая дизайн, производство, маркетинг и распределение продукции.

· Географическое поле. Диапазон регионов, стран или групп стран, в которых работает компания. Географическим полем может быть определенный город или государство, континент. Деятельность мультинациональных корпораций, таких как Unilever и Caterpillar, распространяется практически на все страны мира.

Наиболее удачным можно назвать такое заявление о глобальной цели компании, в основе которого лежит идеальное представление, «неосуществимая мечта», задающая направление развития на ближайшие 10-20 лет. Бывший президент компании Sony Акио Морита хотел, чтобы у каждого жителя Земли был «персональный портативный звук», и под его руководством был создан ком-пактный аудиоплейер. Фред Смит задался целью обеспечить доставку почты адресату из любого пункта США к половине одиннадцатого следующего дня, и родилась компания Federal Express.

Совсем не обязательно, пытаясь угнаться за каждым изменением в бизнес-среде, каждые несколько лет пересматривать заявление о миссии компании. Однако компания обязательно должна переопределить ее, если поставленные задачи утратили актуальность или уже не соответствуют оптимальному курсу ее развития. Mars Inc. в 1994 г. изменила свои «Пять принципов» с тем, чтобы они соответствовали требованиям, предъявляемым кондитерской промышленности за рубежом. После того как Bell Atlantic приобрела крупнейший кабельный телеканал TeleCommunications Inc., ее миссия -- предоставлять лучшие в мире коммуникационные и информационные услуги - была переформулирована, для того чтобы отразить цели компании в индустрии развлечений.

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:

· соподчиненность , то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху сверху - вниз);

· развертываемость , которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемость может осуществляться по содержанию, по времени, по уровню;

· соотносительная важность.

Можно выделить также следующие требования к целям:

· во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;

· во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;

· в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированны таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим обьективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они пораждают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

· в-четвертых, цели должны быть конкретными , обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а следовательно, знать, что их ожидает впереди;

· в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют мисии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;

· в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом) чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом.В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях opганизaции может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной -- процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соотве-тствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредственной выработки целей организации.

· Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

· выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

· установление целей для организации в целом;

· построение иерархии целей;

· установление индивидуальных целей.

Первая фаза . Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза . При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза . Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза . Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она долж-

на быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и. для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Не знаю как у Вас, но когда передо мной поставили задачу, определить свои цели на год, на 5 лет, на 10 лет и на всю жизнь, это у меня вызвало некоторую панику и ощущение, что это просто невозможно сделать. Если копнуть чуть дальше, то становилось понятно, что я просто не знаю, что хочу. Я мог определить цели на месяц, на полгода, если цель была глобальной, или спланировать дорогостоящую покупку(но тут все исходило из моих ресурсов), это пожалуйста, а вот определить чего же я хочу по жизни в глобальном масштабе, вводило меня в ступор. Я привык жить с надеждой, что «там, наверху» за меня все определили и то, что они определили, будет соответствовать моим ожиданиям. Но, настанет в жизни время, когда ты попадешь в новую для себя среду, увидишь, как живут другие люди, не из твоего окружения. И это заставляет задумываться: «А правильно ли я выбрал свой путь? Живу ли я так, как хочу?»

Начинаешь ходить на всякие тренинги по благосостоянию, читать мотивационные книги, а там появляется тот же камень приткновения, что и раньше, тебе говорят, определись, что ты хочешь в жизни, поставь цели.

Мне это уже порядком поднадоело и, в конце концов, я решил добить эту тему, раз и навсегда сбросив этот груз с плеч. Но как определиться, чего ты хочешь в жизни? В предыдущих статьях, была описана методика «потока целей и желаний», когда мы пишем список всего, чего только бы хотели для себя. Это позволяет включить нашу творческую жилку, и посмотреть на мир немного по-другому. Раскрепостить себя от оков нашего бытия и позволить себе мечтать. Не обращая внимания, на абсурдность и нереальность своих мечт и желаний.

За прошедшие дни от той статьи я проделал эту технику, наверное, раз 5. И получил просто огромный список со своими желаниями и целями. Листая блокнот со списком, я заметил, что некоторые желания повторяются «под разным соусом». Мне это показалось занятным, и я систематизировал свои желания, обобщая их к одному знаменателю.

В результате, сам того не подозревая, я сформулировал глобальные цели, и направления по жизни в котором хочу двигаться.

Причем, каталогизируя мои желания, таким образом, я уже заранее отвечаю на рекомендованный вопрос: а зачем мне это нужно? Каждое глобальное желание произрастает из более мелких и насущных. А частота повторения желания, определяет, его силу воплощения, насколько оно мне нужно.

Получилось очень хорошо. Если при этом учесть, что в начале была просто каша в голове и всяческие немыслимые желания, вроде мира во всем мире, и путешествий без конца и края.

Есть заданное направление, есть разбиение на этапы, с возможностью корректировки в рамках указанных сроков. Есть обоснование, для себя, зачем мне все это надо? Как только возникнет такой вопрос, то можно пробежаться по этапам, и если что-то не понравиться подкорректировать.

Итак, техника постановки целей выглядит следующим образом:

1. Учимся генерировать желания. Составляем список от 100 желаний
2. Проводим анализ получившегося и сводим все к единым знаменателям. В результате получаем направления, в которых стоит работать.
3. Прорабатываем этапы по временным интервалам 1 год, 5 лет, 10 лет и более.
4. Начинаем действовать.

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

В странах с развитой рыночной экономикой в 60-70-е гг. XX в. получила развитие теория стратегического планирования. Это явилось началом нового этапа развития теории управления и планирования.

Стратегическое планирование призвано обеспечить долгосрочную, высокую результативность деятельности предприятия, а также призвано осваивать новые возможности предпринимательства.

Применительно к экономике под стратегией следует понимать оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют достигнуть глобальных или локальных целей предприятия. Часто используются термины «стратегия экономического управления», «экономическая стратегия». В сущности, это термины-синонимы.

Каждое предприятие определяет цели своей хозяйственно-производственной деятельности. Цели подразделяются на глобальные и локальные.

Глобальные - это общие цели предприятия, которые являются фундаментом, основой его деятельности, его глобальной стратегией. Глобальные цели - это долговременные цели.

В ряде учебных пособий ошибочно отмечалась целесообразность выработки единой стратегии. В определенной мере это оправдывалось условиями плановой экономики, когда гарантированы были цены, сбыт продукции, сроки поставки, поставщики и потребители. В условиях рынка условия работы предприятия «переменные», мало предсказуемые, и целесообразно придерживаться в хозяйственной деятельности аксиомы рыночной экономики: многовариантность стратегий развития предприятия с учетом изменения внутренней и внешней среды.

Локальные цели - это совокупность взаимодополняющих друг друга целей, реализация которых направлена на достижение глобальных целей.

Сочетание глобальных и локальных целей является основой стратегического планирования.

Новые рыночные отношения в России рождают новые, соответствующие внешним условиям, стратегии.

В условиях плановой экономики действовала стратегия концентрации производства. Эта стратегия полностью соответствовала общественной собственности на средства производства, малые предприятия объединялись, рабочие места создавались на крупных и средних предприятиях.

В условиях рыночной экономики, основанной на частной собственности, в условиях экономического кризиса в России действует в настоящее время другая стратегия - стратегия диверсификации производства.

В условиях сегодняшней экономической ситуации в стране имеют место:

1. Диверсификация денежных капиталов, т. е. распределение их между различными объектами вложений, с целью снижения риска возникновения потерь капитала или доходов от него.

2. Диверсификация горизонтальная - расширение ассортимента за счет новых товаров-аналогов для повышения интереса к товару.

3. Диверсификация концентрическая - стратегия выпуска новых товаров в дополнение к существующим.

4. Диверсификация валютных резервов, т. е. распределение их между различными банками и различными свободно конвертируемыми валютами.

5. Диверсификация экспорта - распределение экспортных ресурсов страны между большим числом стран-потребителей.

6. Диверсификация рабочих мест, т. е. поощрение малых предприятий, где создаются рабочие места.

Важное значение в развитии методологических основ стратегии предприятия (стратегического планирования) имеют разработки Б. Кариофа, который выделил 9 ключевых элементов стратегии:

Корпоративная миссия (глобальная цель предприятия);

Конкурентные преимущества;

Организация бизнеса;

Продукция;

Ресурсы;

Структурные изменения;

Программы развития;

Культура и компетентность управления.

Культура предприятия сегодня характеризуется ее отношением к ряду ценностей: отношением к людям, покупателям и служащим; отношением к работе; отношением к успехам и неудачам; отношением к проблемам качества продукции; отношением к предпринимательскому риску.

Тема: Формулировка глобальной цели и цели функционирования конкретной организации

Тип: Контрольная работа | Размер: 64.91K | Скачано: 38 | Добавлен 08.12.12 в 01:23 | Рейтинг: 0 | Еще Контрольные работы

Вуз: Финансовый университет

Год и город: Киров 2012

Вариант 1

Введение 3

1. Формулировка глобальной цели и цели функционирования конкретной организации 4

2. Построить дерево целей для конкретной организации. Описать цели каждого уровня. Выявить и сформулировать количественные и качественные цели 5

Заключение 15

Список литературы 16

Введение

Актуальность данной темы обуславливается огромным значением постановки целей на предприятии, ведь от того насколько корректно поставлена цель, зависит ее восприятие собеседником, а значит и достижение главной цели самого предприятия. Наличие цели делает более эффективной деятельность менеджера, его подчиненных, а значит и компании в целом. Поэтому актуальность изучения вопросов правильной постановки целей является неоспоримой и в настоящее время.

Цель контрольной работы - проанализировать и выявить цели в велнес -студии «Фигурия» .

Задачи данной контрольной работы:

1. Формулировка глобальной цели и цели функционирования конкретной организации
2. Построить дерево целей для конкретной организации. Описать цели каждого уровня.
3. Выявить и сформулировать количественные и качественные цели.

Объект исследования: велнес - центр «Фигурия».

1. Формулировка глобальной цели и цели функционирования конкретной организации

Глобальная цель - один из этапов на пути продвижения к идеальной картине.

Во многих учебниках и учебных пособиях указывается, что основной целью предприятия в условиях рынка является получение прибыли. На мой взгляд, это утверждение верно, но вряд ли достаточно полно. Не менее важной целью любого предприятия в условиях рынка является обеспечение стабильной финансовой устойчивости в его работе. Это более сложная для достижения цель, которая включает в себя не только получение прибыли, но и устойчивое ее получение, а добиться этого не так-то просто.

Я работаю в велнес - центре «Фигурия». И для того чтобы сформулировать глобальную цель «Фигурии», необходимо посмотреть причины ее создания.

Велнес - центр был создан специально для женщин, которые хотят выглядеть всегда стройно и привлекательно, а также быть всегда в тонусе и вести здоровый образ жизни.

Поэтому глобальной целью велнес - центра является все - таки получение максимальной прибыли, но не устойчивой, так как по работе велнес - центра видно, что можно было бы делать каждую услугу доступной по отдельности, а не в комплексе. Делая услуги доступными по отдельности, мы привлекаем много новых клиентов. Тем самым мы могли бы делать нашу прибыль более устойчивой.

Цели функционирования велнес - центра:

1. Удовлетворение потребностей клиентов, а именно достижение результатов в снижении веса без вреда для здоровья.
2. беспечивать конкурентоспособность велнес -центра, поддерживать высокий имидж
3. Проводить гибкую ценовую политику.

1. Построить дерево целей для конкретной организации. Описать цели каждого уровня. Выявить и сформулировать количественные и качественные цели

Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требуют построения дерева целей. Дерево целей - это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель (вершина дерева) и подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней (ветви дерева). Дерево целей организации обычно строится в несколько этапов. На первом этапе формируется главная, глобальная цель фирмы, или миссия. На втором этапе происходит декомпозиция основной цели организации на цели второго уровня. На третьем этапе осуществляется декомпозиция целей второго уровня в соответствии с конкретными технологическими задачами в пределах каждой целевой программы. В качестве примера можно рассмотреть следующий фрагмент дерева целей (рис. 1).

Рис. 1. Фрагмент дерева целей

Дерево целей велнес - центра «Фигурия» (рис. 2)

Рис. 2. Дерево целей велнес - центра «Фигурия»

Глобальная цель:

Вершиной дерева целей является глобальная цель, которая определяет последующие цели, стратегию действий. Любая коммерческая организация в современном мире нацелена на получение максимальной прибыли, чтобы продолжать существовать на рынке.

Цели первого уровня:

Последующие цели являются детализирующими частями или предшественниками одной и той же более глобальной цели.

1. Обеспечить конкурентоспособность велнес - центра «Фигурия», поддерживать высокий имидж - это необходимо для того, чтобы оставаться на рынке услуг, чтобы зарекомендовать себя как престижное заведение.
2. Проводить гибкую ценовую политику - для привлечения новых потребителей это просто необходимо и для пробуждения старых.

Цели второго уровня:

1. Наличие высококвалифицированного персонала - для полной удовлетворенности клиентов и их же безопасности персонал должен быть очень хорошо обучен, еще лучше с медицинским или спортивным образованием.
2. Чтобы оставаться на рынке услуг,нужно идти всегда в ногу со временем и следить за новинками в тренажёрах, внедрять новую технику и оборудование.
3. Очень важно, чтобы клиент оставался всегда довольный после посещения клуба, удовлетворяя клиента, он может привести нам своих знакомых и так далее, тем самым мы увеличиваем круг посетителей велнес - центра.
4. Делая доступными услуги по отдельности, мы тоже расширяем круг потенциальных клиентов. У клиентов появляется возможность попробовать каждый тренажёр по отдельности, проверить на себе его эффективностьпонять стоит ли ему брать абонемент. А также мы повышаем себе прибыль, привлекая дополнительных клиентов.
5. Акции могут служить для долгосрочного продвижения имиджа бренда, увеличения знания марки и роста числа лояльных покупателей.

Цели могут устанавливаться как в количественном выражении, так и в качественном. Поэтому их классификацию, как правило, отражают показатели, при помощи которых формулируются цели. Например, цели, намеченные для финансовых показателей, таких, как объем продаж или объем производства, будут количественными. В противоположность этому некоторые цели характеризуются показателями, которые имеют нематериальный характер и с трудом поддаются точной количественной оценке. Это, например, эффективность работы, удовлетворенность своей работой и должностью, повысившаяся преданность делу, обязательность. Эти цели следует отнести к качественным. Как правило, количественные цели легко поддаются определению (математическому) и могут быть легко измерены.

Для велнес - центра «Фигурия» количественными целями являются:

1. Получение максимальной прибыли
2. Перевести администраторов на оклад и премировать
3. Гибкая ценовая политика
4. Различные акции, призы
5. Сделать услуги доступными по отдельности.

Качественные цели:

1. Обеспечить конкурентоспособность, поддерживать высокий имидж
2. Наличие высококвалифицированного персонала
3. Систематически внедрять новое и современное оборудование
4. Удовлетворение потребностей клиентов
5. Проводить индивидуальные консультации (фитнес - консультирование)

Задача

Дайте характеристику формальной и не формальной групп (на примере своей организации).

Укажите состав, цели и задачи неформальной группы; насколько они совпадают с цели и задачи формальной организации. Какими должны быть действия менеджера (руководство организации) в отношении неформальной группы и ее лидеров, чтоб достигнуть цели, стоящих перед формальной организацией.

В зависимости от целей объединения выделяют два типа групп:

• формальные;
• неформальные.

Формальные группы создаются для осуществления производственной деятельности в соответствии с выбранной стратегией по воле руководителей организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формальную структуру, позицию внутри группы, их задачи и функции описаны и формально закреплены в соответствующих документах. Эти группы могут быть созданы как на постоянной, так и временной основе.

Выделяюттри типа формальных групп: команды менеджеров (командная соподчиненная группа руководителя), рабочие группы и комитеты.

Команда менеджеров , прежде всего, высшего звена, состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (заместителей), которые, в свою очередь также могут быть руководителями. Типичная командная группа - руководитель организации и его заместители, возглавляющие различные функциональные направления. На примере «Фигурии» - директор.

Рабочие группы формируются и функционируют как обособленные структурные подразделения, создаваемые для выполнения специализированных функций, выделившихся в процессе разделения труда в производстве и в управлении. Это функциональные рабочие группы. Формальные группы могут создаваться для работы над конкретным проектом или проблемой. После завершения задания они могут быть расформированы или им поручают работу над другим проектом, проблемой. Это целевые рабочие группы. На примере «Фигурии» - группа администраторов.

Комитет - формальная группа, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Разновидностями комитетов могут быть комиссии, советы. Основное отличие комитета от других формальных групп- этогрупповое принятие решений. Пример комитета - собрание администраторов.

Наряду с формальными в организации возникают и действуютнеформальные группы . Они создаются самими членами организации.

Люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. В них существует определенное распределение ролей и определен статус каждого входящего в группу. В неформальной группе, как правило, выделяется явно или неявно выраженный лидер.

К примеру, администраторы формируют между собой неформальную группу, общаясь между собой по работе, вмести обедают, встречаются за приделами велнес - центра (клубы, кафе, спортивный зал), отмечают праздники. И некоторые являются близкими друзьями.

Различиями между формальными и неформальными группами:

• В форме взаимоотношения между членами группы. В формальной оно является официальным, в неформальной - неофициальное.
• Структура отношений между членами группы. Формальной группы - вертикальное соподчинение; неофициальной - равноправные дружеские отношения, основанные на дружеских отношениях, или на общих интересах, хобби.
• Лидер, возглавляющий группу. Соответственно в формальной - руководитель; в неформальной - неформальный лидер, который имеет необходимое влияние, власть над членами группы.
• Форма регулирования отношений в группе. Формальной - правила, устав; неформальной - нормы поведения.
• Способы приведения поведения членов группы в соответствие с нормами и правилами. Формальной - вознаграждения и штрафа; неформальной - санкции.
• Источник власти лидера. Формальной - делегируется руководством; неформальной - личностный, исходит от группы.

Неформализованные служебные отношения могут сложится стихийно в дополнении к существующей структуре управления (в этом случае говорят о неформальной структуре управления). Существуют параллельно с формальной организацией, дополняя ее.

Межличностные связи могут возникнуть в силу взаимного притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увлечений, вне связи с функциональной необходимостью. Это могут быть товарищеские отношения.

Как правило, руководители отрицательно относятся к существованию неформальных групп, считают их результатом неэффективного управления и не видят их потенциальные достоинства.

Являясь членом определенной неформальной группы, сотрудник работает в рамках организации. Преданность группе может перерасти в преданность организации, которая проявится в результатах деятельности сотрудника на благо организации.

Руководители должны понимать, что вне зависимости от их воли неформальные группы существуют, с ними бесполезно бороться, с ними нужно считаться, искать способы эффективного взаимодействия, использовать их сильные стороны для достижения целей организации.

Потенциальные достоинства неформальной группы:

• улучшает коммуникации;
• служит «клапаном» для эмоций работников, способствует уменьшению стрессов;
• способствует повышению удовлетворенности трудом и стабильности рабочих групп;
• способствует сотрудничеству и кооперации.

Возможные проблемы , связанные с деятельностью неформальной группы:

• способствует появлению нежелательных слухов;
• создает благоприятную атмосферу для формирования нежелательных установок;
• затрудняет осуществление перемен, закрепляет укоренившиеся стереотипы;
• может инициировать конфликты;
• негативно воздействует на поведение и самооценку некоторых работников;
• может ослаблять мотивацию и удовлетворенность трудом.

Итак, неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно «вырастают» из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.

Опора неформального лидера - признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.

Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.

Существование неформальных групп в организации - вполне нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации должен их поддерживать.

Руководство организации по взаимодействию с неформальными группами должно признатьих существование и нацелиться на работу с ними;определить принятые в них установки и нормы поведения; прежде чем предпринять какие-либо действия, оценить возможные последствия, в первую очередь, отрицательные;привлекать их к участию в процессе обсуждения и принятия решений; выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп.

Создавать такую рабочую атмосферу, где конструктивная критика помогает делу, совместно анализировать острые проблемные ситуации, давать возможность высказаться всем; спокойно, без эмоций выслушивать различные точки зрения.Стараться как можно быстрее выдавать необходимую достоверную информацию.Избегать ненужных угроз в отношении членов и лидеров неформальных групп, не сводить с ними личные счеты.Не стремиться разрушать неформальную группу. Всегда помнить: на месте разрушенной обязательно появится новая группа, и ее отношение к официальному руководству будет заведомо отрицательным.

Тест

Укажите определяющий принцип линейной структуры управления:

1. полноправное распорядительство;
2. адаптация;
3. единоначалие;
4. децентрализация;
5. демократизация.

(3) Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

(4) В линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Заключение

Цель должна быть достижимой, — чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными

Я проанализировала и выявила цели в велнес - студии «Фигурия». Из всей контрольной видно, что главная цель велнес центра достижима и теперь можно повысить планку и сделать организацию еще популярнее среди потребителей.

Список литературы

1. Конспект лекций

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.